這種研究方法最早是由舊金山大學的壹位管理學教授在20世紀80年代初提出的。在此之前，早在20世紀60年代，就有人提出了SWOT分析所涉及的內部優勢、劣勢、外部機會和威脅，但只是孤立地進行分析，而SWOT法是用系統的思想將這些看似獨立的因素進行匹配，進行綜合分析。運用這種方法有助於人們對組織所處的形勢進行全面、系統、準確的研究，制定發展戰略和規劃，以及相應的發展計劃或對策。SWOT分析主要包括以下幾個方面:
壹、環境因素分析
運用多種調查研究方法，分析了公司的各種環境因素，即外部環境因素和內部能力因素。外部環境因素包括機會因素和威脅因素，即外部環境對公司發展有直接影響的有利和不利因素。它們屬於客觀因素，壹般屬於經濟、政治、社會、人口、產品和服務、技術、市場、競爭等不同類別。內部環境因素包括優勢和劣勢，是公司自身發展中存在的積極和消極因素。他們是活躍的因素，壹般分為不同的類別，如管理，組織和運作，財務，銷售和人力資源。在調查分析這些因素時，要考慮公司近期的歷史和現狀，更要考慮公司未來的發展。
第二，構建SWOT矩陣
SWOT矩陣是通過對調查中得到的各種因素按其優先順序或影響程度進行排序而構建的。在這個過程中，那些對公司發展有直接、重要、海量、緊迫、持久影響的因素被優先考慮，而那些間接的、次要的、很少的、不緊迫的、短暫的因素被排在後面。
第三，制定行動計劃
在對環境因素進行分析並構建SWOT矩陣後，可以制定相應的行動計劃。制定計劃的基本思路是:發揮優勢，克服劣勢，利用機會，化解威脅；考慮過去，立足現在，著眼未來。運用系統分析的綜合分析方法，將排列考慮的各種環境因素進行匹配組合，得出公司未來發展的壹系列可選對策。這些對策包括:
最小和最小博弈(WT game)，即考慮弱勢因素和威脅，目的是將這些因素最小化。
最小最大博弈(WO博弈)側重於弱勢因素和機會因素，旨在弱勢最小化，機會最大化。
最小最大博弈(ST博弈)，即著眼於優勢和威脅，旨在優勢最大化，威脅最小化。
最大化和最大化對策(SO對策)，即著眼於優勢和機會，旨在試圖最大化這兩個因素。
顯然，WT對策是最悲觀的對策，是在最困難的情況下不得不采取的對策。WO遊戲和ST遊戲是苦樂參半的遊戲，壹般情況下取；所以對策是理想的對策，是在最順利的情況下非常樂意采取的對策。
SWOT分析的結果根據不同的研究對象和研究目的有不同的名稱。戰略研究中稱之為戰略計劃；在發展研究中，叫發展對策；在市場調研中，叫市場對策；在管理咨詢中，叫做管理對策。
由於具體情況所包含的各種因素以及分析結果所形成的對策與時間範疇直接相關，所以在進行SWOT分析時，可以先劃分壹定的時間段進行SWOT分析，最後綜合各階段的分析結果，進行整個時間段的SWOT矩陣分析。這樣有助於分析結果更加準確。
在SWOT分析的過程中，最重要的是確定哪些是關鍵的內部因素和外部因素，因為所謂的內部優勢和劣勢、外部機會和威脅都是以關鍵問題的形式構成或表達的。關鍵問題的確定需要戰略規劃者有良好的判斷力。好的判斷不僅來自知識和經驗，還來自理性的思維能力和非理性的直覺能力。所以這也是整個SWOT分析中最難的部分。
經過SWOT分析，公共事業管理部門可以有以下不同的戰略匹配和選擇:
首先是優勢-機會(SO)戰略。所以戰略是將組織內部的優勢與外部環境的機遇相匹配，充分利用組織內部的優勢來實現組織目標的戰略。從制定戰略的角度來說，這是任何組織追求的目標。從戰略管理的角度來看，任何組織和管理者都希望充分利用自身的優勢，避免自身的弱點，抓住外部環境提供的發展機遇。而要發揮自身優勢，實際上涉及到其他因素的控制和轉化，所以這種策略的采用往往需要建立在WO、ST或WT等其他策略的基礎上。
第二種是劣勢-機會(WO)戰略。WO戰略的含義是指利用外部機會彌補內部弱點。通常這種策略是在這樣壹種情況下使用的，即組織有外部機會，但有內部弱點阻礙外部機會的實現。事實上，當外部環境存在組織發展的機會時，利用這壹機會實現發展，進行組織的內部更新就是目標和機會。
第三是優勢-威脅(ST)戰略。ST戰略是利用優勢避免或減少外部威脅影響的戰略。
第四是弱勢威脅戰略。WT戰略是壹種避免外部環境威脅，同時減少內部弱點的戰略。與上述三種策略相比，這是壹種防禦性策略。如果壹個組織處於有許多內部弱點和外部威脅的情況下，利用外部機會通常是低效的。
上面的SWOT分析主要是從壹般的技術角度，即從包括公共組織和非私人組織在內的所有組織的戰略管理的壹般角度進行的。目前，關於這壹管理工具在包括公共部門在內的整個公共部門的應用，有兩種意見。壹種觀點認為，當公共部門對外部環境進行評估或者認為有必要進行SWOT分析時，公共部門和私營部門在SWOT的使用上沒有區別。另壹種觀點是“SWOT(優勢、劣勢、機會、威脅)的重要性因部門而異。首先，企業有嚴格的市場，政治紐帶被淡化。相反，公共部門和第三部門的組織對市場的定義是寬松的，由權威體系強制執行。其次，企業尋求機會，而公共組織和第三部門的組織只有在受到威脅時才有所作為。也就是說，當私人部門使用SWOT時，由於市場明確，受政治影響較少，可以更簡單直接地從利潤的角度尋找外部機會，而公共組織由於沒有與私人部門相同的市場或其市場的專業化，更可能是被動而不是主動的，還因為它們直接受政治的影響和制約，比私人部門有更小的生存壓力。由於SWOT分析的傾向性不同，戰略規劃的基本情況也不同，這就決定了戰略管理流程在公共部門和私營部門的應用是不同的。
總之，戰略管理作為壹種從20世紀80年代開始逐漸應用於包括公共部門在內的整個公共部門的管理技術，目前還處於起步和發展階段。雖然對於公共部門是否可以從壹開始就使用這壹管理工具存在不同的看法，但這壹技術在壹些發達國家的公共部門使用了20多年，確實產生了積極的效果。例如，實際情況表明，采用這壹技術作為具體的管理過程，為公共部門管理提供了戰略發展方向。它引導了資源配置的優先性，加強了組織對環境的適應性，提供了控制和評價的依據，等等，尤其是最關鍵的是使公共部門的管理從關註組織內部轉變為首先關註外部環境，跟上時代的需要。當然，這壹管理工具的應用也存在許多不足和困難，需要根據公共部門管理的特點進壹步改進和完善。