論文企業物流自營與外包問題的決策分析怎麽寫？

摘要：運用決策樹的方法，通過對企業物流方式的闡述，說明了企業物流自營與外包問題的決策分析過程。首先論述了企業物流自營和外包各自的優勢；給出了物流外包決策的三個基本準則；並對企業物流外包進行決策分析；研究了安治化工實施物流外包的實際案例，詳細地分析了物流外包的動因及產生的經濟效益。最後，進行了總結。　　關鍵詞：物流自營；物流外包；決策分析　　目前國內外關於自營與外包的研究絕大多數采用定性分析的方法，這種方法比較直觀，但缺乏系統性和精確性，特別是對於比較復雜的決策問題，其決策的科學性受到質疑，決策結果的使用性較差。本文采用決策樹的方法對物流自營與外包進行詳盡分析，這種方法能夠更加準確揭示企業物流運營模式內在機理，給出的企業物流自營與外包問題的決策分析過程更加接近實際，並還以安治化工為例進行了實證研究。　　1.企業物流外包決策分析　　物流外包決策是壹個復雜的過程，決定是否將企業的物流業務外包，哪些項目外包，采取多大程度的外包？都是企業進行物流外包決策所面臨的問題。　　1.1企業物流外包決策影響因素分析　　在供應鏈構建中，具體企業應根據企業的實際情況來確定是否將物流業務外包。筆者認為從分析每壹項物流功能的戰略性、企業針對此項物流功能的運作水平、運作能力這三個因素來分析是比較合理的。具體因素的意義如下：　　（1）系統戰略性。即判斷物流功能是否構成了企業的核心競爭力，對整個企業來說是否具有戰略意義。　　（2）物流運作水平。主要指企業物流運作能力和管理控制能力，即是否具有成熟的物流經驗，能否提高服務水平、降低物流成本。　　（3）企業物流能力。主要指企業開展物流業務的硬件能力，即是否具有設施、資金和人才能力。　　1.2企業物流外包決策樹　　依據以上三個決策準則，畫出物流外包的決策樹，如圖1所示。其決策結果如表1所示。　　（1）當物流子功能具有戰略重要性，對企業的重要程度大時，壹般將采取物流自營；而當物流子功能不具有戰略重要性，對企業的重要程度不大時，壹般考慮外包，使用第三方物流。針對自身的弱點，尋找合適的合作夥伴，提升競爭力。　　（2）物流子功能不具有戰略重要性，對企業構築核心競爭力的作用不大，且企業缺乏開展此項物流業務的設施、資金、人力，也沒有相關運作經驗，運作水平比較低時，就應該選擇此項物流功能完全外包，這將有助於企業培養自身的競爭優勢，提高客戶服務水平。　　（3）當物流子功能具有戰略重要性，對企業構築核心競爭力的作用很大，且企業具有開展此項物流業務的實施、資金、人力，而且具有成熟的物流運作經驗，能夠實現成本領先時，就應該自營物流。　　1.3 物流外包的實施策略分析　　隨著外部環境和企業自身資源條件的發展變化，物流地位和物流能力等因素發生變化後，企業的物流策略也會發生相應的改變，但通常情況下將不會構成企業核心競爭力。對企業重要性低且企業本身缺乏物流合作的資金、設施和物流運作能力的物流功能，選擇優先外包。隨著控制物流外包風險的能力和管理控制第三方物流的水平提高後，逐步擴大外包的程度（如圖2）；隨著供應鏈管理的完善，第三方物流服務水平的進壹步提高，實踐中越來越多的企業使用單壹的第三方物流公司提供全方位的系統化物流服務和物流解決方案，壹方面便於雙方的信息溝通和加強雙方的合作關系，另壹方面第三方物流服務績效的評價、監控，能夠更加有效地改進合作關系，提高服務水平，供應鏈管理下的企業物流戰略將有新的發展。　　2.安治化工物流決策分析　　2.1安治化工簡介　　安治化工NCH CHEMICAL是1919年成立的全球性跨國企業，總部設於美國，於1981年進入中國，總部設在上海。到現在為止，銷售服務已遍布全國各大城市。近幾年迅速擴張，業務量以每年30%的速度增長，以至於原來的物流體系已經遠遠跟不上發展的需要，物流運作的瓶頸凸現出來。因此優化價值鏈、提升企業物流運作水平成為安治化工的戰略性選擇。　　2.2安治化工物流外包決策過程　　2.2.1原有物流系統運營模式存在的問題及其原因　　（1）物流活動自營比重大，分散了企業核心業務的精力。從生產廠轉運至各辦事處及辦事處直接發往客戶的貨物都是由辦事處自備車輛完成，因而車輛空返率極高。各辦事處為了完成各自的收、發貨等服務職能，皆配備有18～20名工作人員，在當地自建或租賃倉庫。大量的自備運力和倉儲增大了企業物流費用。　（2）運輸費用沒有得到有效控制。由於管理缺乏力度，各辦事處有獨立的運輸成本核算方法，壹味的追求及時送貨，因此不能做到批量送貨，形成沒有必要的迂回，造成不必要的浪費。而且由於部分員工乘送貨之機辦私事也影響了工作效率，增加了運輸費用。　　（3）存在負利潤物流。各辦事處的銷售量各不相同，大的業務量上千萬，小的業務量只有幾十萬。而各辦事處物流費用卻相差無幾，以至於有的辦事處物流費用大於其銷售收入，形成負利潤物流。　　（4）顧客服務的滿意度低。由於辦事處過於分散，顧客訂單滿足率非常低，造成客戶流失率升高。因為當同樣的庫存滿足同樣的市場需求的時候，庫存越集中其滿足度就越高。　　（5）為了提高客戶滿意度，整個系統庫存過高。隨著銷售額的擴大，各地倉庫的要貨量也在上升，為了防止大面積缺貨，並維持各個倉庫的安全庫存，從而保證客戶滿意度，各辦事處向總部訂貨的數量更被放大，這就導致了牛鞭效應———分公司倉庫的庫存額大幅度增加，因此也就要求租用更大的倉庫。　　（6）物流管理系統不完備。雖然上海總部有訂單處理及庫存管理系統，但各辦事處的電腦、網絡與軟件基本上處於初級應用階段，經常帳實不符。有時由於銷售員在沒有訂單的前提下直接私自提貨或由於庫管人員疏於管理，導致與總部帳實不符情況頻繁出現。　　上述物流活動問題的存在，分散了企業的總體精力，增加了物流費用，降低了生產利潤率，嚴重阻礙了公司的發展。因此，該公司要重新進行物流系統規劃，考慮是否將物流業務外包出去，並且如何進行外包。　　2.2.2利用決策樹進行物流外包決策分析　　根據前面給出的三個決策準則來判斷安治化工究竟要采取哪種決策路徑來解決上面出現的種種問題，分析具體情況如表2所示。　　從表2可以看出，物流子系統對企業發展具有戰略重要性，且企業既不具有物流運作水平，又沒有物流運作的硬件設施，那麽企業就應該尋找強有力的合作夥伴，通過建立戰略聯盟的夥伴關系來***擔風險，***享收益，即選擇決策路徑4。　　針對目前物流工作中存在的問題，2006年開始，公司決定將運輸和部分倉儲外包於宅急送。　　2.2.3安治化工問題解決方案　　安治化工進行了以下幾方面的改革，逐步解決以上壹系列問題。　　（1）物流系統重構，建立直達配送體系；　　（2）實行商物分離，辦事處只負責市場推廣，取消各自的小倉庫；　　（3）全國設4個區域配送中心，分別設在北京、上海、深圳、武漢；　　（4）產品從上海工廠經幹線運輸直接運至4個配送中心，各配送中心只負責本區域的產品配送；　　（5）與宅急送結成戰略聯盟夥伴關系，由其負責對安治化工產品的全部配送服務；　　（6）偏遠地區存在的庫存盲點以及受季節性波動導致的倉庫資源不足，由宅急送負責存儲、配送，並且從生產廠下線後直接運到宅急送的倉庫。　　2.2.4物流外包實效分析　　實踐證明，宅急送在資源管理、生產保證、優化成本方面發揮了重要的作用。宅急送作為第三方物流合作夥伴，通過高水平服務，物流成本最低，生產不停產，滿足了安治化工的發展需要，分析如下：　　（1）建立了高效的、以條形碼為核心的物流系統。安治化工投入了近百萬元購買了設備和軟件系統，實現異地配送中心和總部物流系統形成點對點的對接。壹方面是企業決策層可以隨時了解總部物流中心和異地配送中心的實時庫存，從而保證了庫存的最小化，降低庫存資金積壓；另壹方面最大程度縮短了信息交流時間，減少了信息交流成本。　　（2）物流效率提高。對所有客戶基本可以實現自確認客戶訂單後2天內到貨的承諾，部分客戶甚至可以實現當天到貨，這將大大有利於企業的銷售，有利於縮短資金周轉周期；同時，有效提高了對高頻率、小批量的零散訂單的履行能力。原來產品送貨單是手工填寫，容易出現錯誤，而且工作量大，現在采用電腦打單，統壹了格式，容易跟蹤、結算方便。　　（3）倉庫成本下降。首先，由於配送中心減至4個，倉庫租金可以大幅下降。再者，由於進出庫作業都是在條形碼管理基礎上完成，所以工作量大幅下降，營運人員由原來全國超過400人，減至現在不足170人，隨之產生的人事費用也有顯著下降。倉庫總成本壹年可節約200萬元。　　（4）運輸成本總體下降。由於安治化工將配送統壹外包給宅急送，壹方面降低了企業的管理難度，有利於提高企業的核心競爭力，另壹方面實現了規模經濟，也降低了物流成本，僅運輸成本每年可節約100萬元左右。　　（5）加快建立現代企業制度和推行ISO9000族標準管理模式。打破舊的思維模式，輸入強烈的市場經濟觀念，用現代企業管理制度代替舊的管理模式，規範每壹個作業環節、程序和責任人。　　3.結束語　　企業物流的外包與自營並不是絕對對立的，兩者可以優勢互補，***同服務於企業的發展。另外，企業在選擇物流方式的時候，應該從實際情況出發，結合自身企業的核心競爭力、現有物流狀況和物流外包市場的成熟程度等內外部因素來確定物流外包的範圍和程度。壹定要視自身的具體情況而定，既不可盲目地仿效大企業投資於自身物流建設，也不可忽視自身物流管理經驗的積累和物流人才的培養，以符合企業長遠發展的要求。