1999 65438+10月31，修訂後的《會計法》首次以法律的形式提出了建立健全內部控制的原則性要求。其中，第四章“會計監督”第二十七條要求，各單位應當建立健全本單位內部會計監督制度。
2001年6月22日，財政部發布了《內部會計控制規範-基本規範(試行)》和《內部會計控制規範-貨幣資金(試行)》。
2006年5月6日，中國證監會發布了《首次公開發行上市管理辦法》。第二十九條規定“發行人內部控制在所有重大方面有效，註冊會計師出具了無保留意見的內部控制鑒證報告”。這是我國首次對上市公司內部控制提出具體要求。
2006年6月16日，國資委發布了《中央企業全面風險管理指引》，其中對總體原則、基本流程、組織體系、風險評估、風險管理策略、風險管理解決方案、監督與改進、風險管理文化和風險管理信息系統進行了詳細闡述。
2006年7月15日，財政部發起成立企業內部控制規範委員會；中國註冊會計師協會還發起成立了“會計師事務所內部治理指導委員會”。
2007年2月1日，證監會發布《上市公司信息披露管理辦法》，明確提出上市公司必須建立信息披露內部管理制度。
2007年3月2日，企業內部控制標準委員會公布了《企業內部控制標準——基本標準》和17具體標準征求意見稿。
2008年6月28日，財政部、證監會、審計署、銀監會、保監會聯合發布了《企業內部控制基本規範》。同時，公布了企業內部控制評價指引、22項內部控制應用指引和內部控制驗證指引草案，征求公眾意見。
壹種情況:鹿是壹只死羊。
河北石家莊三鹿集團有限公司(以下簡稱三鹿集團)曾是中國最大的奶粉生產商，在中國乳制品加工企業中排名第三。作為國家重點龍頭企業，三鹿集團先後獲得省級以上榮譽稱號200多項。
2008年9月11日，由於三鹿嬰幼兒配方奶粉中摻入有毒化學物質三聚氰胺被曝光，三鹿集團被迅速推向破產，引發了“中國乳業大地震”，田文華成為“中國乳業罪人”。在此次事件中，三鹿集團的內部控制起到了什麽作用？鑒於《企業內部控制基本規範》體現了我國最新的內部控制理念，下面將用其五大目標、五大要素的分析方法來分析三鹿集團的內部控制案例。
壹、內部控制五大目標分析
1.法律合規性-底線
合法合規是內部控制的最低目標，或者說底線。定位於關系國計民生的食品行業的三鹿集團，不僅沒有信守向社會提供優質乳制品、為提高國民身體素質做出貢獻的承諾，反而在市場和利潤的巨大利益面前無視合法合規，在三鹿嬰幼兒奶粉中摻入大量有毒化工原料“三聚氰胺”，導致數名嬰兒死亡。這種不顧利，不顧義，是導致三鹿集團悲劇的罪魁禍首。
2.資產安全-警戒線
資產安全是內部控制的傳統目標，或者說是壹條警戒線。三鹿集團曾經是行業龍頭，也是銀行的優質客戶。2007年末，其凈資產為654.38+0.224億元，資產負債率僅為24%。然而，隨著毒奶粉事件的曝光，三鹿集團近6543.8+05億元的無形資產瞬間化為烏有。三鹿的奶粉在全國各地全部下架，全國的加工廠全部停產整頓。三鹿集團總債務保守估計接近20億元，最終破產。由此可見，違背法律合規底線的資產安全是極其脆弱和不可靠的。
3.信息的真實性和完整性——主線
真實完整的信息是內部控制的永恒目標，或者說是主線。田文華曾強調，“誠信對於企業就像生命對於個人壹樣……”可惜三鹿集團言行不壹，信息披露未能遵循誠信原則。2008年6月，三鹿集團在奶粉中發現三聚氰胺，但三鹿集團管理層對新西蘭恒天然集團要求采取的應對措施置若罔聞，意圖隱瞞真相。新西蘭恒天然集團由於未能上報情況，最終直接向中國政府反映了情況。未能及時披露信息，甚至隱瞞或謊報信息，三鹿集團的信息目標與內部控制要求背道而馳。
4.運營效率和有效性——生命線
經營效率和效果是內部控制的核心或生命線。內部控制是利潤動機的自然產物。三鹿集團采取“品牌(三鹿集團)+奶源(當地小乳品廠)”的經營策略，通過收購當地加工廠，增資擴產，貼牌生產。而三鹿集團的子公司、合資企業大多破舊不堪、設備簡陋，資金投入、機器設備、內部管理都跟不上。奶源衛生安全管理處於盲區，產品質量管理水平大打折扣，經濟效益與社會效益、生態效益割裂，經營風險不斷積累。這種飲鴆止渴的管理效率和效果，讓內控只是壹句空話。
5.戰略實現-願景線
戰略實現是內部控制的最高目標，或稱願景線。三鹿集團制定了積極擴張的企業發展戰略，目標是確保配方奶粉、功能食品、酸奶產銷量全國第壹，液態奶、乳飲料保持前三。然而，在全球原料奶危機的背景下，奶源短缺、競爭激烈是近年來奶業發展的突出特點。從1998到2006年，我國乳制品產量從60萬噸增加到1622萬噸，增長了近28倍。原料奶供給能力缺口巨大，優質奶源不足，發展戰略的實現要放緩。三鹿集團盲目冒進的結果是欲速則不達。
二、內部控制的五要素分析
1.內部環境——重要的基礎
內部環境是企業建立和實施有效內部控制的重要基礎。三鹿集團大股東享有56%的控股權，第二大股東持有43%的股份，其余1%的零散股份由小股東持有。從表面上看，三鹿集團擁有良好的治理股權結構。但大股東三鹿乳業公司實行員工持股，經營者持股較大。約96%的股份由900多名老員工持有。因此，三鹿集團的實際控制人或股權相當分散。以田文華為代表的強勢管理層的存在，使得三鹿集團的治理結構演變為內部人控制。
2.風險評估-重要的壹環
風險評估是企業建立和實施有效內部控制的重要環節。對於乳企來說，最重要的風險點無疑是原料奶的采購質量。我國乳品加工廠普遍沒有自己的奶源，原料奶的主要采購模式是“奶農-奶站-乳企”，三鹿集團也不例外。這種模式的缺點是增加了中間商，乳企無法直接全面控制奶農和奶站，缺乏具體的管理辦法和監管部門。在蒙牛、伊利等標桿企業的競爭壓力下，在激烈的原料奶爭奪戰中，三鹿集團采購環節質量控制弱化，最終導致毒奶粉事件的發生。
3.控制活動——壹種重要的手段
控制活動是建立和實施有效內部控制的重要手段。在食品行業，質量控制是重中之重。三鹿集團沒有直接控制的奶源，低價收購對應的是質檢的放松。賽馬的粗放式擴張，不計成本的爭奪奶源，在這次事件中暴露無遺。
“大頭娃娃”奶粉事件並沒有給三鹿集團敲響警鐘，也沒有引起其更加重視加強內部管理，有效提高產品質量。相反，三鹿集團壹方面沈浸在解決危機的能力中；另壹方面，三鹿集團以極其敏感的市場嗅覺，捕捉到了中國農村奶粉市場的暫時真空，近乎瘋狂地搶占農村市場，將銷售網絡從縣級延伸到鄉鎮。僅2004年，三鹿集團就在短時間內建立了654.38+0.23萬個鄉鎮銷售點。的確，如果說三鹿集團的產品是優秀的，這個選擇是值得高度評價的。可惜，三鹿集團錯過了全面提升管理水平和產品質量的最佳時機。
重大風險預警機制和突發事件應急處理機制失效，是三鹿集團的另壹大問題。三鹿集團在知情的情況下繼續生產和對外銷售，導致事態擴大。事件曝光後，三鹿集團對媒體采取隱瞞否認的做法，從堅決否認到隱瞞，從推卸責任到被迫道歉，直到事件無法隱瞞才開始全面召回產品。
4.信息和通信——壹個重要的條件
信息和溝通是建立和實施有效內部控制的重要條件。在快速發展的過程中，三鹿集團的企業規模不斷擴大。無法有效管理企業成為制約三鹿集團發展的壹大難題。根據《食品安全法》的規定，發生食品安全事故的單位應當及時向事故發生地縣級衛生行政部門報告。但三鹿集團“長期隱瞞問題”，既不主動收集、處理、傳遞相關信息，也不及時向政府相關部門反映情況，更不主動向社會披露信息。
5.內部監督——重要保證
內部監督是建立和實施有效內部控制的重要保證，包括日常監督和專項監督。對站員的監督檢查是日常監管的重要壹環，但三鹿集團未能落實到位，導致在原料奶進入三鹿集團生產企業之前，奶站經營者缺乏有效監管。
專項監督對於發現內部控制缺陷、修訂和完善內部控制制度是不可或缺的。2004年的“大頭娃娃”事件並沒有讓三鹿集團警醒，只是看到了農村奶粉市場的對外擴張，並沒有把重點放在內控機制的完善上。2005年，三鹿集團本應進行壹次全面的業務流程專項檢查，但除了將銷售部門相關人員調離崗位、對直接負責人扣除20%年薪外，未能從消除內控風險的角度解決問題。
三、內部控制的啟示與思考
1.戰略思維決定內部控制的高度。
現在乳制品同質化越來越嚴重。乳企之間的競爭不再是簡單的品種和價格的競爭，而是資源質量和產業鏈的競爭。
“得奶源者得天下”已經成為業內不爭的事實。由於奶牛養殖是壹個長期產業，奶源基地建設是壹項戰略投資，乳品加工業需要遵循先有奶源再有市場的發展思路，而不是采取盲目擴張、輕奶源基地建設的乳品經營模式。壹個產業整個價值鏈的各個環節，只有保持合理的利潤，享受全鏈條的利益，才能健康持續的發展。這就需要在我國奶農和乳品加工企業之間建立必要的價格傳導、風險承擔和市場監管機制。
同時，也鼓勵大型乳品加工企業參照北京三元模式，自建牛場作為奶源基地，不經過中間流通環節，直接將原料奶送到加工廠或派車直接取奶。這種奶源來自大規模牧場，飼養管理容易到位，奶源質量通常最好。
2.品牌管理決定了內部控制的競爭優勢。
世界營銷大師米爾頓？科特勒說過，“世界上沒有什麽東西能像品牌壹樣觸動企業的內心”。從產品質量、市場營銷、人力資源、企業文化到內部控制，要打造三鹿這個知名度和美譽度都很高的品牌，還需要相當長的時間。而品牌價值的維護，更是壹刻也不能懈怠。正是因為三鹿集團未能堅持品牌管理，產品質量出了問題，使得近6543.8+05億元的品牌價值化為烏有。如何重建民族乳業品牌的公信力，重建民族乳制品的消費者信心，是中國乳業亟待探討的重要課題。乳企需要做好優質奶源基地建設和生產的質量監管，用愛心打造這個良心產業。在品牌經營過程中，真正有社會責任感的龍頭企業會脫穎而出，形成核心競爭力。
3.決定內部控制效果的是實質，而不是形式。
三鹿集團實行全面質量管理，先後引進國際先進的乳品檢測設備，配備硬件進行嚴格的質量檢測和控制，並通過了ISO9001質量體系、ISO14001環境體系、HACCP食品質量安全體系認證和GMP食品生產先進管理方法審核。但是，從三鹿毒奶粉事件來看，國內很多企業都把通過類似認證視為形象工程，相關程序文件往往被束之高閣，很少在實際生產經營管理過程中發揮作用。因此，內部控制的建設需要堅持實質重於形式的原則，在科學設計的基礎上註重有效實施。
4.質量和效益決定內部控制的深度。
具有免檢資格的三鹿奶粉發生重大質量安全事故後，國務院取消了食品免檢制度。免檢制度的初衷是減輕企業負擔，但免檢不等於安全，檢驗手段失效會帶來嚴重後果。對非法使用添加劑和添加非法物質監管不力，是導致三鹿事件的重要原因之壹。
考慮到食品的特殊性和導致食品安全事故因素的復雜性，需要建立第三方檢測機制和追溯體系，加強報告與檢查、風險評估和召回的無縫銜接。
案例二:後經濟危機時代內部控制混亂的八家企業
經濟危機席卷全球已久，幾乎所有企業都在這場危機中受到不同程度的影響。有的虧損嚴重，有的資不抵債，導致破產。但是，這些虧損嚴重甚至破產的企業內部控制存在壹些問題。內部控制制度是現代企業管理的重要組成部分。在實踐中，如何結合行業和企業的特點進行合理可行的內部控制已經成為企業管理的重點和難點。或許我們可以從以下幾個近期的典型案例中得到壹些啟發。
東星航空公司
隨著東星的停牌，其內部管理、資產拼圖以及各種潛規則自然會引發外界的各種猜測。
不管結果如何，東星事件暴露了蘭世立引以為傲的生意的短板。從他創業之初，在東星騰飛的時候，每壹筆投資都是隨心所欲，而不是從科學的內控投資管理的角度去考慮，造成了資金的極度浪費。在個人職業發展上，蘭世立總是顯得大膽而激進。他平時不按常理出牌。他似乎相信成本轉移的說法。當壹方面出現低谷時，從另壹方面入手是靈活的。但也為蘭世立日後的資金鏈斷裂埋下了伏筆。自從東星失去了核心戰略目標，它就離原來的軌跡越來越遠，以至於到處撒網。但蘭世立的缺點是完全不註重科學的內控管理。每壹筆投資看起來都像是壹場賭博，但賭博能持續多久？
秦嶺水泥
在2007年實現凈利潤163505438+0萬元，成功擺脫退市風險後，占據陜西省40%左右市場份額的上市公司秦嶺水泥在2008年陷入虧損漩渦，全年凈利潤巨虧3.33億元。
缺乏科學的內控管理，導致ST秦嶺資金鏈緊張，已飆升至懸崖邊緣。就秦嶺水泥而言，內控失衡首先源於成本過高，決策層的管理還停留在計劃經濟時代。對外投資方面，沒有科學的內控方法，沒有審計，沒有評估，沒有獎懲機制。這樣壹來，就出現了很多現象，導致大量資金投入的浪費。秦嶺水泥在管理水平和用人制度上，缺乏良好的獎懲機制，導致人才極度浪費，基層員工積極性不高，人心逐漸瓦解。這就是沒有利用好現有資源的內控理論。
通用汽車
無論是亨德森還是斯萬納，通用汽車的許多前CFO都把控制成本視為拯救通用汽車的唯壹途徑。通用汽車公司的成本控制通常被稱為“削減成本”，自威廉？杜蘭特創辦通用汽車以來，除了在對外銷售上拓展新渠道、開發新產品，在內控管理上削減成本。從那以後，削減成本就成了通用汽車陷入危機時幾位CFO都會用的招數。新任CEO亨德森被外界譽為降低公司成本的大師。
在執著於其優秀的內部成本控制的同時，外部環境也是通用不能忽視的。隨著次貸危機的進壹步加劇，資金鏈已經捉襟見肘。此外，通用汽車還存在著以數字化精英管理為主，拒絕以客戶真實需求為出發點的制度性生存危機。
克萊斯勒，菲亞特
通用汽車的風波平息後不久，美國另壹大汽車制造商克萊斯勒突然又開始興風作浪。幾經掙紮，克萊斯勒還是經不起風浪，在出售三菱股份後申請破產保護。三大汽車公司中最小的民營克萊斯勒顯然沒有贏得美國人的同情。此時自身的風險管理已經發力，但克萊斯勒在這壹點上似乎有所欠缺。隨後，克萊斯勒和菲亞特組建了壹家新公司——菲亞特克萊斯勒。然而，菲亞特的情況並不樂觀。在汽車行業極度不穩定的今天，意大利菲亞特汽車公司將不得不向美國克萊斯勒工廠註資高達5億美元來生產菲亞特汽車，菲亞特的流動資金已經高度緊張。從這個角度來看，菲亞特並不完全是克萊斯勒的救命稻草。
錢江生化(8.53，-0.03，-0.35%)
潛江生化，壹家穩健而老牌的生物農藥企業，在資本市場的航程中遭遇了大風大浪。公司2008年全年營業收入為3.78億元。凈利潤為-7740.96萬，同比下滑338%。每股收益為-0.283元，同比下降339%。2008年，錢江生化公司營業總成本僅增長0.68%，營業總收入下降9.23%。
當然，這種虧損是政策性虧損，農藥作為農業生產的必備物資，虧損會導致公司減產，最終導致未來價格飆升。對此，既要看到今年經營的困難，也要看到其農藥平均收入應該是穩定的。目前相比生物農藥，化學農藥在國內市場的份額較小，公司快速拓展主營業務相對困難。
星巴克
2008年7月，星巴克宣布關閉美國600家分店，並準備在未來9個月內裁員65438+2000人。2008年8月初，星巴克發布的2008財年第三季度財報顯示，公司凈虧損670萬美元。
星巴克的困境可能是其盲目追求利潤，追求更大規模的商業現金流，加密連鎖店布局，導致成本浪費。但仔細壹看，也與其轉型緩慢，忽視市場需求有很大關系。其實星巴克還是有值得驕傲的地方，它的品牌，它的服務，它的模式，這些都是它防守的資本。但真正的強者是在對市場的回應中誕生的。如果繼續忽視市場需求，讓隱患繼續擴大，那麽後果只能是為自己的錯誤買單。
王老吉
讓王老吉陷入“配方門”的，是壹種名為“夏枯草”的植物。夏枯草是王老吉涼茶飲料的九種成分之壹。事實上，作為壹家有著170年歷史的老企業，王老吉以其獨特的配方而自豪，但其疏忽之處在於，兩次被夏枯草襲擊的王老吉並沒有采取任何風險管理措施。風險管理和預測是為企業服務的，風險是指所有的不確定性。企業風險是公司日常經營活動中的不確定性，不僅包括市場風險、財務風險、聲譽風險和執行風險，還包括公司的戰略風險。風險管理是指識別這些風險，設計風險的管理方法和組織結構，目的是將不可預測的未來事件的影響控制在公司能夠承受的最小範圍內。而王老吉恰恰忽略了這壹點。
中國國際航空公司、中國東方航空公司和中國南方航空公司
2009年初，國航、東航、南航橫掃全球航企巨虧榜前三名。面對巨額虧損，三大航空集團也在找原因。有人認為機票賣得太便宜；有人認為曾經利潤豐厚的航油套期保值業務是將三大巨頭拖入泥潭的罪魁禍首；也有人認為，金融危機限制了商務旅客的出行，使得剛剛遭受高油價打擊的航空公司雪上加霜。三大航合計虧損達280億元。
中國國航(14.35，0.81，5.98%)公告稱，公司燃油套期保值合約公允價值損失擴大至68億元。針對國航巨額套期保值虧損，原因如下:第壹，國航巨額套期保值虧損背離了純套期保值、規避風險的原則，偏離了軌道，為了獲取超額收益而參與逆市投機活動，因錯誤的方向判斷而虧損，這是導致巨額虧損的直接原因。當時的東航曾經像壹只羽翼豐滿的雄鷹，但2002年被行政要求整合收購雲南航空、武漢航空等支線航空公司，變成了壹只背著背包的鴕鳥。2008年，南航資產減值損失達20.73億元，其中固定資產減值損失達654.38+0.884億元。南航在燃油套保上巨虧，是其內部控制失衡的主要表現。
案例三:中海集團完善內控防範“資金門”
原文:內部控制網絡/國際註冊內部控制人網絡