西爾斯百貨公司：我們成功的運用了平衡計分卡的原理來推動公司的轉型。我在此鄭重地向企業界推薦卡普蘭和諾頓的思想，它可用來管理願景溝通和戰略執行，從而推動企業朝著新的方向發展。 ——理察·奎因（Richard T.Quinn）西爾斯百貨公司（Sears，Roebuck，and Company）質量副總裁
美孚：平衡計分卡已經成為研討公司戰略、能力、不足和績效的日程表。展望未來，我們期待它能夠使公司更加緊密的聚焦於公司的戰略目標上。 ——R.J.麥庫爾（R.J .McCool）美孚石油公司（Mobil）美洲營銷和煉油分部執行副總裁
哈佛商學院：卡普蘭和諾頓開創性地提出了壹個將成長戰略轉化為日常行為的管理新視角。它代表著壹種全面的、可行的公司治理理論的開端。 ——克裏斯·阿吉瑞斯（Chris Agyris）哈佛商學院教授
信諾財產和傷亡保險公司：運用平衡計分卡來管理公司從通才型向頂尖專業型保險公司的轉型。平衡計分卡幫助我們明晰公司的戰略，從而使公司的力量凝聚於使願景變為現實的行動上。 ——傑拉德·艾索姆（Gerald A.Isom）信諾財產和傷亡保險公司（CIGNA Property＆Casualty）總裁
目錄
推薦序、譯校序、譯序
作者序
第壹章信息時代的衡量與管理
信息時代的競爭、傳統財務會計模式、平衡計分卡、本章小結
第二章企業為什麽需要平衡計分卡
財務衡量、平衡計分卡、把數個計分卡指標同單獨壹項戰略相聯系、財務指標應當被廢棄嗎、四個層面足夠了嗎、平衡計分卡的組織單位、是戰略定位還是核心競爭力與能力導向、本章附錄：財務指標衡量企業業績的局限性、第壹部分衡量企業戰略
第三章財務層面
將財務目標連結到業務單位戰略、風險管理、財務層面的戰略主題、風險管理目標和指標、本章小結
細分市場、凱尼恩：直接銷售給大眾市場、石水公司：直接銷售給個別客戶、先鋒石油公司：間接銷售給大眾市場、時間、質量和價格、本章小結、本章附錄：客戶滿意度的驅動因素
第五章內部業務流程層面
內部業務流程價值鏈、內部業務流程層面的實例、本章小結、本章附錄：經營流程——時間、質量和成本的衡量
第六章學習與成長層面
員工能力、衡量員工的核心指標群、學習與成長的特定驅動因素、員工的技術再造、信息系統能力、激勵、授權和協作、缺乏衡量指標、作為替代者的衡量指標、本章小結
第七章把平衡計分卡指標與戰略連結
把平衡計分卡指標與戰略相連結、戰略指標與診斷指標：平衡計分卡有多少指標、好指標引起壞事情：用診斷指標平衡戰略指標、本章小結
業務單位戰略和公司戰略、總公司的主題和作用、合資企業與戰略聯盟、職能部門：***享總公司資源、政府機構與非營利組織、本章小結、第二部分管理企業戰略
第九章上下壹致戰略協同
溝通與教育計劃、與董事會和外部股東進行溝通、將平衡計分卡與團隊和個人目標掛鉤、與獎金制度掛鉤、本章小結
第十章目標值、資源分配、行動方案與預算
制定挑戰性目標值、確定戰略行動方案、本章小結
第十壹章反饋與戰略學習流程
從命令與控制到戰略學習、走向戰略學習流程、***享的戰略架構、戰略反饋
團隊解決問題、本章小結
第十二章實施平衡計分卡管理方案
推出平衡計分卡方案、動力：動員企業 、建立壹體化的管理系統、註意：知易行難
平衡計分卡戰略管理系統、本章小結：化戰略為行動
附錄建立平衡計分卡、確定平衡計分卡目標、平衡計分卡的主角、建立平衡計分卡：流程
實施時間表、本章小結
詞匯表
譯者小傳
平衡計分卡是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的壹種新型績效管理體系。設計平衡計分卡的目的就是要建立“實現戰略制導”的績效管理系統，從而保證企業戰略得到有效的執行。因此，人們通常稱平衡計分卡是加強企業戰略執行力的最有效的戰略管理工具。
實際上，平衡計分卡方法打破了傳統的只註重財務指標的業績管理方法。平衡計分卡認為，傳統的財務會計模式只能衡量過去發生的事情（落後的結果因素），但無法評估組織前瞻性的投資（領先的驅動因素）。在工業時代，註重財務指標的管理方法還是有效的。但在信息社會裏，傳統的業績管理方法並不全面，組織必須通過在客戶、供應商、員工、組織流程、技術和革新等等方面的投資，獲得持續發展的動力。正是基於這樣的認識，平衡計分卡方法認為，組織應從四個角度審視自身業績：學習與成長、業務流程、顧客、財務。
其中，平衡計分卡所包含的五項平衡：
1）財務指標和非財務指標的平衡。目前企業考核的壹般是財務指標，而對非財務指標（客戶、內部流程、學習與成長）的考核很少，即使有對非財務指標的考核，也只是定性的說明，缺乏量化的考核，缺乏系統性和全面性。
2）企業的長期目標和短期目標的平衡。平衡計分卡是壹套戰略執行的管理系統，如果以系統的觀點來看平衡計分卡的實施過程，則戰略是輸入，財務是輸出。
3）結果性指標與動因性指標之間的平衡。平衡計分卡以有效完成戰略為動因，以可衡量的指標為目標管理的結果，尋求結果性指標與動因性指標之間的平衡。
4）企業組織內部群體與外部群體的平衡。平衡計分卡中，股東與客戶為外部群體，員工和內部業務流程是內部群體，平衡計分卡可以發揮在有效執行戰略的過程中平衡這些群體間利益的重要性。
5）領先指標與滯後指標之間的平衡。財務、客戶、內部流程、學習與成長這四個方面包含了領先指標和滯後指標。財務指標就是壹個滯後指標，它只能反映公司上壹年度發生的情況，不能告訴企業如何改善業績和可持續發展。而對於後三項領先指標的關註，使企業達到了領先指標和滯後指標之間的平衡。
平衡計分卡中的目標和評估指標來源於組織戰略，它把組織的使命和戰略轉化為有形的目標和衡量指標。BSC中客戶方面，管理者們確認了組織將要參與競爭的客戶和市場部分，並將目標轉換成壹組指標。如市場份額、客戶留住率、客戶獲得率、顧客滿意度、顧客獲利水平等。BSC中的內部經營過程方面，為吸引和留住目標市場上的客戶，滿足股東對財務回報的要求，管理者需關註對客戶滿意度和實現組織財務目標影響最大的那些內部過程，並為此設立衡量指標。在這壹方面，BSC重視的不是單純的現有經營過程的改善，而是以確認客戶和股東的要求為起點、滿足客戶和股東要求為終點的全新的內部經營過程。BSC中的學習和成長方面確認了組織為了實現長期的業績而必須進行的對未來的投資，包括對雇員的能力、組織的信息系統等方面的衡量。組織在上述各方面的成功必須轉化為財務上的最終成功。產品質量、完成訂單時間、生產率、新產品開發和客戶滿意度方面的改進只有轉化為銷售額的增加、經營費用的減少和資產周轉率的提高，才能為組織帶來利益。因此，BSC的財務方面列示了組織的財務目標，並衡量戰略的實施和執行是否為最終的經營成果的改善作出貢獻。BSC中的目標和衡量指標是相互聯系的，這種聯系不僅包括因果關系，而且包括結果的衡量和引起結果的過程的衡量相結合，最終反映組織戰略。
BSC平衡計分卡是什麽東西？個人理解就是組織內部的分權，我們知道，老板是分配權利的，平衡計分卡不是壹張卡，而是分層次的卡，從高層到中層到底層都有。換句話說，妳如果是這個企業的壹個清潔工，也給妳壹張平衡計分卡：例如說妳要做到使妳的客戶（客戶就是工人）滿意，清潔工的成長指標也需要制定好……，然後考核她。
但是，對這個企業董事長來說，肯定也有壹個平衡計分卡，比如財務維度指標有壹個投資回報率“超過行業標準”，對“員工的素質要優化等等”、“流程的效率要達到優化等等”、“客戶要滿意”這些都要考核董事長，董事長拿著這個平衡計分卡，不到幾天就要辭職。
為什麽？因為妳按照這個考核董事長，董事長也有壓力，他肯定做不到。所以在平衡計分卡裏，老板和基層員工是平等的。妳要拿到高薪妳就要達到平衡計分卡的要求。當四個維度要並行著地時，到時候，壹項都達不到！
所以，BSC就屬於“眉毛胡子壹把抓”的管理模式。竟然還有人創新說四個維度不夠，能不能有五個維度。維度越多，投入越多；投入越多，損耗越多，能達到的效益就越低。
所以在平衡計分卡存在的分權、運行著力、戰略評估等很多問題，搞到後來就好像“四馬分屍”壹樣。
卡普蘭本人在國家會計學院講座時，有人就問了：妳的平衡計分卡怎麽不好用？在企業裏並沒有達到效果。卡普蘭說：我的平衡計分卡是壹個精密的“飛行儀”，妳沒有駕馭技巧的話，妳不知道羅盤怎麽操作，沒有考出駕照，到後來，都要墜毀。所以不是我工具不好，而是妳們沒有這個水平駕馭。這顯然是壹個推托之詞！
但是我們為什麽說平衡計分卡是高大上的東西，是管理會計的主流呢？講的不客氣壹點，沒有人會說“我是笨蛋”。如果不理解的東西，而大家都說好的話，我也不能站在隊伍的對立面，否則有人說我腦子不行，就像“皇帝的新裝”童話壹樣，大人不會像小孩子壹樣直言不諱的說“皇帝沒有穿衣服”。