為了提高企業經營效果，增加財務運作的有效性，必須應對和化解各種財務風險。通過集中資金，不僅可以降低資金運營的風險和財務風險，包括投資、資金運用和支付，還可以大大加強資金的流動性，調劑余缺，降低財務費用。
情況
神華集團的集權式財務模式是這家煤炭企業走向世界、成為世界級煤炭企業的有效保障。神華集團通過四個統壹、兩個集中、壹個優化實現財務集中。四統壹是指統壹會計業務、統壹稅費管理、統壹預算管理、統壹財務制度。十幾個礦井在規模、地質條件、建立和運營時間、生產力和結構方面各不相同。在這種情況下，企業在財務統壹的過程中遇到了很大的困難。但是，正是突破了這個難關，集團的財務才處於高效率的狀態。企業通過集中資金和人員，大大降低了屬於各礦的資金使用風險，既滿足了生產需要，又降低了資金使用風險，實現了企業社會化的責任。
企業的另壹個優化是信息優化，不斷加強信息化建設的投入，將信息化的財務管理融入企業的現代化管理，加強信息系統的建設。神華煤電的財務集中模式非常符合企業現代化管理的要求。企業煤炭產量猛增，而成本和庫存保持平穩下降。這就是財務控制的效果。
點評:與國內同行業大型企業集團相比，可以看出神華煤業在財務管理上進行財務創新，采用財務集中模式控制財務活動，在資金運用上表現出良好的效果。
企業內部控制必須分析和認識風險，但目的不是為了風險而風險，而是為了解決風險而采取風險對策。但是，再好的風險對策，如果不落實到實際工作中，不體現在業務的各個層面，也是沒有效果的。因此，企業需要在內部實施風險對策，開展控制活動。
管理層的控制活動
控制活動是能夠有效實現風險應對的措施和方法。控制活動的分析可以從兩個方面進行，壹個是縱向的，壹個是橫向的。縱向上，控制活動分為四個層次:決策層、管理層、執行層和操作層；橫向是指各部門人、財、物之間的聯系。企業的內部控制活動是在縱橫交錯的行動過程中進行的。從以下幾個方面分析了內部控制的內容:績效分析、部門管理、信息處理的控制、實物控制、績效指標比較和分工。
管理層記錄經營活動的結果(如市場拓展、生產流程改進和成本控制)，然後與預算、預測、以往業績和競爭對手的業績進行比較，以衡量實現目標的程度，並監督計劃的實施(如新產品開發、合資企業和融資行為)。
最高管理層在內部控制中的作用應把握兩個關鍵點。首先是索引，是對他的工作進行界定和劃分；二是績效，就是評價他的運營效果。作為壹個高級管理人員，妳應該從思想上遵循戰略和業務的運作，妳不需要太擔心具體的業務操作。
指數
從傳統的思維模式來看，壹個領導如果能深入基層，與人民打成壹片，同吃同住同勞動，就是好領導。但是，在現代企業管理中要改變這種觀念，領導壹次只需要跟老百姓炫耀兩次就可以了，而他們通常需要花大量的精力去思考更大的問題。比如怎麽給各部門分配工作，各部門要管什麽，怎麽管？哪些工作屬於A部門，哪些屬於b部門，哪些屬於C部門，如何將資源從C部門轉移到A部門，從A部門轉移到d部門，通過部門之間的調劑，科學地設計指標，考核部門的績效，極大地促進了企業的經營效率。至於每壹道工序，工廠的每壹個角落，每壹個安全，每壹個角落應該是什麽樣子，下面的人都可以負責。
企業的績效評價方法需要有總體指標，還要有關鍵績效指標KPI。要想獲得投資者的認可，企業必須有較大的發展空間和良好的回報。企業在每個發展階段都有不同的側重點，所以在總體目標中，劃分出來的關鍵績效指標在不同階段也會有不同的側重點。企業應當掌握和了解能夠對企業產生重大影響的關鍵部門和關鍵業務流程。堅持到底
分析，搞清楚是技術問題還是生產問題；是人員的問題還是制度配套的問題？是財務問題，市場問題，還是客戶滿意度問題？
因此，有必要對關鍵指標進行分解，讓每個人都知道自己肩負的工作因素指標。作為領導者，目標企業能否被並購，如果被並購企業需要做哪些準備，對未來發展會有什麽影響，領導者要站在全局的高度，用遠見卓識去思考這些問題。
表演
企業要知己知彼。企業自身的經營狀況以及擴大再生產後能否保證安全，提高造血功能。如果企業的資產在不斷擴大，資產負債率在不斷降低，說明企業的經營效率在提高。企業的業績體現在整體經營狀況上。
但是很多企業在發展的時候，受限於發展的瓶頸，在規模和外延上有所縮減，這是可以理解的。但是企業的產量越來越低，資產負債率越來越高。資產負債率較高的後果可能是企業的費用增加到收入的65，438+0/4，在應收賬款高的情況下更是雪上加霜。這樣，在下壹個商業周期開始時，它將面臨更高的成本和資金來源。惡性循環的結果是企業瀕臨破產，最後不得不清算倒閉。這就是不懂管理和財務的領導掌管企業的悲劇結局。所以企業做的越多，虧的越多。關鍵是領導沒有從財務和經營效率的角度去控制和把握企業的全局。
企業在運行的時候，不僅僅是財務效益的問題，更是整個資產運營、安全、承載能力的問題，更多的是長期發展能力的問題。因此，企業在進行內部控制時，作為企業的領導者和財務主管，應該從全局出發，著眼於更高的層次，遵循科學的指標體系，對生產經營和各部門的職責進行控制活動。
部門管理的控制活動
主管某個部門的經理重新檢查他所主管部門的業績報告，並檢查該部門的業務活動，以便確定趨勢。
部門管理是內部控制活動的第二個內容。部門管理是指在企業管理中，部門處於執行階段和層次，這個層次應該起到的作用是取締銀行，提高效率。戰略壹旦確定，決定戰略能否實現的因素就是執行。能否實施，要看各部門如何完成工作。比如公司每年都會編制壹個預算，到了年底就要檢查是否達到了當初的目標。這個實現過程需要各部門共同完成。
財務部門的控制和管理
企業的風險追溯到執行層面，部門負責直接管理，報告其工作業績，分析生產效率。財務部作為壹個業務部門，應該在企業控制的部門管理中發揮主導作用。財務部告訴業務部門某項工作該不該做，做了能達到什麽效果，是虧還是賺。
對於應收賬款的催收、統計和分析，當財務部和銷售部* * *壹起收款時，財務部應及時通知銷售部、法律事務部、信貸管理部的主管人員，對相關數據進行調整和分解，重新制定企業的信用額度和賬期。
在成本核算中，財務部門要科學地進行定量分析，用作業成本法對每壹種產品進行分析，而不是僅僅給出壹個籠統的描述。因為通過傳統的方法對材料做壹個大概的分析是不夠的，需要讓決策者知道哪些產品有利可圖，哪些產品沒有。
作為財務部長，壹方面要承擔上級企業的財務職能，另壹方面要把自己承擔的職能分解到每壹個會計，培訓每壹個主管會計去掌握，幫助他們掌握相應的工作要點。從而獲得生產經營管理過程中的成本數據和專業信息，作為財務管理的依據。財務部長的作用是指導主管會計做好自己所從事的具體業務，而不對具體工作內容進行過多幹預。
企業永恒的主題是競爭，即面對風險時，如何根據企業的核心競爭力和風險偏好來轉危為安。企業在進行風險管理時，可以把這種管理作為壹張區域地圖，按照時間順序和業務發展進程進行整體規劃。然後把總體規劃分解到每個時間段，每個單位，每個系統。壹個項目的完成需要多個部門的協調和溝通。如果壹個部門延誤，
在此期間，與其工作內容相關的另壹個部門的工作也會受到影響，從而延誤整個項目的實施進度。
就像完成壹場大戰役壹樣，每個兵種、每個兵團、每個連隊、每個分隊都要在指定的時間到達指定的高地，從而掌握戰局。如果其中壹支隊伍未能奪取高地，很可能會失去整個戰局。
運營層面的控制活動
這個層面涉及到工作內容具體實施的關鍵環節。中國人有這樣壹種觀念，做事總是壹副漫不經心的態度，無論是生產管理還是生產流程。
中國有幾千年的農業文明作為基礎，農業文明的特點是個體性、隨機性、季節性和對天氣的依賴性。這種傳統思維會影響企業的管理。領導者實施計劃，領導者有想法，領導者采取策略。各部門要根據不同老板的喜好，調整心態，改變工作方式。這種隨意的工作方式是以個人為導向，而不是以工作為導向。這是壹個誤解。
情況
壹個中國人和壹個印度人去美國學習五星級酒店管理。最後，壹個很有意思的現象出現了。起初，美國人特別喜歡中國人，因為中國人非常聰明。教了三天，壹個月什麽都學會了，印度人三天什麽都學不會。但是事情在第五天發生了變化。印度人慢慢學會了壹點，而中國人開始忘記了壹點。壹個月後，印度人都學會了他們所教的東西。中國雖然學了，但是他根據自己的愛好做了改動。最後的結果是，印度人壹旦學會了，壹輩子都不會改，準確執行五星級酒店的標準制度。而中國人學成回國，憑著自己的想象和理解，對原有的標準進行改造，最後弄得不倫不類，所以中國沒有真正的五星級酒店。
點評:這個笑話的道理是，中國人太聰明了，有自己的想法是好事，但是自以為聰明，就會被自己的聰明所迷惑，把對的事情搞得壹團糟。這個問題也存在於企業管理中。每個人的想法都不壹樣，上級的命令傳下來也會變味。中央壹號文件下發到地方政府後發生了很大的變化，壹直沒有落實。因此，在內部控制過程中，要克服這種農業文明思想影響的弱點。
工業文明最大的特點就是集約化和規模化。機械化生產靠規模取勝，產業化的前提是要有統壹的標準，這樣才能保證生產出統壹規格和質量的產品。這就是中國人適合做古董，而不適合做產品的原因。因為每件古董都不壹樣，越不壹樣價格越高。但現代企業在現代工業產品管理中做不到這壹點。在企業內部控制上，要用工業文明的思維模式來規範，對每個人進行科學的管理、資源的使用、政策的制定。只有這樣，顧客才能滿意，社會才能安全，產品才能安全，市場才能有效。
情況
中餐、麥當勞和肯德基
麥當勞和肯德基哪個更容易做餃子？中國人會說做餃子很容易，外國人卻學不會做餃子。壹個外國人千裏迢迢來到中國學習做餡餅，卻想不通。最後，他只是把所有的配料放在餡餅上面烘烤，就成了今天的披薩。
中國菜很好吃，但是中國菜不容易做。因為差異性大，口味豐富，沒有壹家中國食品企業能把中國食品做成國際化企業。最重要的原因是中餐沒有固定的標準。這給我們帶來了另壹個深層次的思考，那就是在企業管理過程中，如果沒有標準和規範，工作程序就無法復制，工作就沒有效率和效果，就達不到現代工業社會最基本的規模要求。企業需要依靠產品的穩定性來實現規模經濟。
為什麽麥當勞、肯德基來中國能發展迅速？就是因為它的產品非常標準化，有統壹的成本和業務流程標準，包括它的原材料、生產工藝和服務也是標準化的，容易復制，所以連鎖店開遍了全國，遍地開花。
點評:中餐之所以沒有像麥當勞、肯德基那樣在世界範圍內迅速發展，主要原因是缺乏食品標準，沒有從具體業務的操作層面控制工作流程。所以中餐還是局限於個體店鋪，無法快速復制。
在企業內部控制中，我們應該強調標準，將工業化的理念轉化為具體的業務流程和操作程序。業務流程的含義是業務的各個環節如何進行職能劃分和分工。可分為壹級過程、二級過程、三級過程等，依次遞減計數。壹級流程是幾個大的方面，各法各。
壹個業務，每個業務的幾個步驟都是二級流程；每個步驟的若幹業務點為三級流程，每個業務點的若幹方式方法為四級流程，每個四級流程的若幹業務、若幹計量方法或統計方法為五級流程。每個流程與其他流程之間的轉換和連接就是流程接口。
這屬於企業內部控制中的壹個流程系統。做內控就是把流程標準化、規範化。要在美國上市，企業必須有非常規範的內控流程和程序。比如采購後，采購的物資如何轉化為資產，采購前的業務流程如何規定，采購後怎麽辦，這些流程都要納入壹個標準化的流程體系。這些工作完成後，就要和財務部門的工作銜接起來，也就是資金轉移的過程。在資金轉移的過程中，財務總監和財務部資產科科長需要做什麽，應該在這個流程體系中進行規定和描述。
企業有哪些風險，這些風險會造成哪些危害，如何針對這些不確定的危害采取措施？基於這些問題，內部控制制度形成並以管理文件的形式體現出來。在這個管理文件中，應該有壹個非常形象的描述，就是各個層級、各個部門、各個業務的流程，叫做內部控制的風險管理流程。
對風險有了科學的認識後，就形成了壹個形象的流程截圖，這就是內控風險的流程。對所有部門、層級、業務點進行匯總分析，形成科學有效的業務管理模型，將不可控或定性的業務點轉化為可量化、可執行、可分解的業務動作，以規範和落實業務環節的操作要求。
第十講內部控制活動(下)
信息處理控制
第壹類是壹般控制，幫助管理層確保系統能夠持續正常運行。(壹般控制包括:數據中心運行的控制；系統軟件的控制；訪問安全的控制；應用系統開發和維護的控制。)
第二類是應用控制，包括應用軟件中的計算機化步驟和相關的人工程序。(應用控制包括:輸入控制；輸出控制)
在內部控制中，橫向聯系依靠信息，財務部門與業務部門、業務部門與管理部門、管理部門與設計部門之間的聯系依靠信息。設計壹款產品需要基於市場反饋、財務預測和售後部門的反饋。所以，信息的收集和傳遞要科學。
財務控制也是如此。收入的確認、資產狀況的確認以及采購、銷售、存貨的信息應當及時、準確地銜接，並詳細記錄采購的主體和數量。信息的產生和轉化也很重要。如果業務部門采購100元，填寫信息時寫10000元，信息生成就會出現問題，這也是財務部門非常費解的事情。
情況
某煤企老板要炒礦長，因為企業成本控制很嚴。結果全年的成本指標都被這個礦長打破了。礦上的礦機裏有壹個大型設備，需要美國非常先進的潤滑油。購買潤滑油的賬號寫了100，不知道是公斤還是噸。後來我填了壹噸。下面的人都很驚訝，不敢反對，因為是礦長要求購買的。
這就是信息產生後，對信息本身沒有任何處理和風險防範。理論上是有責任去管理，但實際上很難做到沒有瑕疵。後來雖然礦長承認了錯誤，但還是被裁了。我們可以看到，對壹個小信息的處理，最終會成為壹個企業整體的戰略失誤。在企業中，所有的經營環節，無論是采購還是生產銷售，最終都打上了財務的烙印，通過會計信息體現出來，反映生產經營的全過程。因此，內部控制應該從會計開始。
薩班斯-奧克斯利法案也從會計信息的角度加強了企業的內部控制管理，因為會計信息的管理整合了所有的資源，體現了橫向聯系和控制的過程。