如果企業采用變動成本法，只要根據預計分配率確定變動制造成本，將固定成本確定為期間成本，直接從當期邊際貢獻中扣除，然後匯總，就可以用預算成本來預測成本的發生，並作為考核成本績效的標準。總部各職能部門之間、總公司與子公司、控股公司之間、子公司與控股公司之間存在諸多利益關系，如資金的轉移、投資的集權與分權、消費資金的控制與放開等。如果這些財務關系處理不好，集團公司就會有兩種傾向:壹種是同吃同鍋，苦樂參半，鞭打快牛，多花錢省著用，不花錢少花錢，高效利用資金。二是管理失控，子公司亂投亂融，成本費用亂列，壹個子公司或控股公司的巨額債務拖垮整個集團公司。如何做好集團公司的財務控制和風險控制，是集團公司財務管理的壹個難題。實踐證明，搞好預算控制和考核是壹種行之有效的方法。
如何做好預算
1.預算原則
為了合理配置集團公司的財務資源，在編制預算前，集團財務部首先根據公司的長期發展規劃和戰略發展要求，明確各單位的發展方向，制定預算編制原則。預算編制的原則壹般包括:(1)確定成本控制的關鍵點。針對公司以往成本控制的薄弱環節，提出預算年度的控制要求。比如管理費用可以在上壹個預算年度的基礎上降低5%，對下降空間較大的企業可以提出更高的要求；(2)確定投資方向。符合集團公司戰略發展方向，在基建投資、零星購置固定資產、融資規模等方面支持行業和核心企業，也允許單個企業管理費用在去年基礎上有所突破，但前提是營業收入較去年大幅增長；對不符合集團公司重點發展的行業或行業原則上不再追加投資，投資安排限於當年折舊來源，維持簡單再生產，資金以上繳為主；(3)保證預算的嚴肅性。要求各單位負責人對預算的嚴肅性負責，確保預算編制在“數據收集、審核匯總、調整抵銷、結果確認”全過程中“全面、準確、有序、合理、合規”；(4)盈利企業要增加利潤，虧損企業要減少虧損，費用單位要節約。
2.預算編制項目
預算項目主要包括:成本預算、收益預算、資產負債預算、職能部門費用預算、財務指標預算、資本預算和現金流預算。(1)成本預算，包括營業成本預算、制造成本預算、經營銷售成本預算、財務成本預算、管理成本預算、維護成本預算、職能部門成本預算。(2)收入預算，包括主營業務收入預算、其他業務收入預算、營業外收入預算、投資收益預算、其他投資收益、投資加工損益預算。(3)資產負債預算，包括對外投資預算、無形資產和遞延資產購建預算、固定資產增減分類預算、固定資產零星購置預算、固定資產報廢預算、基本建設預算、經常項目預算、貸款和債券預算。(4)職能部門費用預算壹般由各職能部門根據各自在預算年度內要完成的任務確定，並負責部門費用預算的編制和上報。財政部門會根據上壹年度的實際數，調整綜合預算年度的任務量。(5)財務指標預算。財務指標簡單，比如凈利潤、管理費用等。這些指標可以直接從實際提供會計信息的會計報表中獲得；但有些指標是復合的，如投資資本回報率(ROIC)、資本回報率(ROC)、自由現金流(FCF)、息稅前營業利潤(EBIT)、有息負債率(DR)等。這些指標不能直接從會計報表中獲得，只能通過比較幾個財務指標來獲得，反映財務信息。將此類指標納入預算，可以對投資回報、可支配現金流、營業利潤完成情況、負債情況等進行考核分析。比單純的報表數字更有比較和考核的意義，可以全面了解和掌握企業的財務狀況和盈利能力。還有資本預算，現金流預算等等。預算是全時全過程預算。涉及資金活動的地方要有預算，做到預算無死角，無遺漏。
3.預算編制
集團總部主要部門反復討論修改後，以紙質文件的形式下發到下屬及控股公司。為了方便部門匯總，財務部制作預算表和軟盤，統壹下發。為防止公司間理解模糊，財務部要召開專門的預算安排會議，要求下屬公司、控股公司、職能部門的預算編制人員參加，由財務部預算主管逐壹講解預算原則和要求。
4.預算調整
壹般每年6月10下達預算文件，編制依據為當年6月1-9月實際完成，最後三個月使用預測數字。預算編制單位在規定時間內上報預算後，有些企業可能達不到總部的要求，有些是技術性的，但更多的是成本控制、收入利潤等指標達不到總部的要求，這就需要歸口主管人員花大量的精力去分析各單位的預算和會計報表，必要時還要去單位查看相關數字，了解情況，力求預算貼近實際。
5.下達目標責任書
各單位、各部門的預算經過多次修改符合總部要求後，由其簽字確認，總部出具預算批復意見。批準的預算要有明確的定額，這就是目標責任書(由總部財務部門制定)。目標責任書壹般包括業務量、營業收入、營業利潤、凈利潤、管理費用、資產優化、財務管理等指標。對於應收賬款和存貨較多的公司，應增加周轉次數等指標。
如何做好考核工作
為了檢查預算的執行情況和執行結果，必須將預算的考核結果與各單位的工資獎金掛鉤，與管理人員的任免、晉升和處罰掛鉤。考核壹般壹年兩次。半年度考核壹般以報告考核為主。對未按時間進度完成計劃任務的單位，要進行重點分析，必要時到公司進行調查。如果由於政策變化或人力無法控制的因素，公司未能按計劃完成任務，則應調整計劃。年終考核壹般規模大，時間長，總部領導要高度重視。壹般情況下，應按照以下步驟進行:
1.評估機構的建立
由審計、財務、人事(工資)、企業管理等部門組成聯合考核小組，審計部門為組長。因為審計部門不參與預算編制，是超然的，牽頭考核是客觀公正的。也能發現預算中的不足，便於改進。三個部門的考核分工是:審計部考核財務指標完成情況，財務部考核財務基礎管理情況，也可以說明個別指標調整的原因，人事(工資)部考核工資、獎金等消費資金支出情況，企管部考核企業基礎管理情況，如業務量指標等。
2.發出評估通知
評估機構成立後，以集團公司名義發布評估通知。通知內容包括具體考核時間、考核要求、需提供的材料以及各單位考核人員分工。
3.現場評估的重點
評估人員對照目標責任書逐項檢查，重點檢查:(1)資產質量檢查。超過壹年未收回經營性債權的，按金額全額扣除評估利潤，全額扣除未盈利的投資，全額扣除超過半年的存貨(房地產公司除外)；(2)費用檢查。檢查通訊費、差旅費、通訊費等經常性費用是否超支；(3)消費者資金的檢查。檢查工資、獎金、福利和其他消費支出是否得到控制。
4.分析和評估
在上述檢查考核中，可以分析考核以下情況:(1)被考核單位因執行總部政策而減少收入或增加支出；(2)總部政策發生變化，與預算口徑不可比；(三)國家或政府政策發生重大變化，導致相關公司收入減少或支出增加。(4)業務單元無法控制的重大市場變化，如上遊產品材料價格上漲，導致中下遊產品成本上升、利潤下降，超出預算預測範圍；(5)洪水、地震等不可抗力因素導致企業停產或半停產。被考核單位出現上述情況時，要及時書面報告，並得到有關部門的確認。在考核中，需要提供充分的依據，經考核人確認後可以增加考核分數。現場考核結束後，由各單位簽字確認考核結果。