王明夫，1966，江西會昌人，擅長資本運作，中國戰略咨詢和投資銀行專家。他現任和君咨詢集團主席，中國人民大學金融與證券研究所首席研究員。律師，法學碩士，金融學博士，美國伊利諾伊大學高級訪問學者。
中文名:王明夫。
國籍:中國。
民族:漢族
出生地:江西省會昌縣
出生日期:1966
職業:企業家、戰略家、投資銀行家、教育家。
畢業院校:中國人民大學。
代表作:論資本經營、投資銀行並購、企業競爭力。
頭銜:和君咨詢集團董事長
輪廓
王明夫歷任君安證券研究所所長、君安證券並購部總經理、中國人民大學金融與證券研究院執行院長。同時還在人民日報社擔任國華文控股、深圳機場、用友軟件、燃氣股份、贛州城建集團等多家大型企業集團的獨立董事。王明夫先生長期擔任地方政府、企業集團、上市公司和機構投資者的經濟顧問和商業顧問。主要擅長企業戰略規劃、公司治理、企業文化、投融資、並購重組、資產重組和證券投資，辦理過數十起大型案件。
王明夫出生在江西省贛州市會昌縣周田鎮的壹個農村家庭。高考考入華東師範大學，後考取南京大學法律系研究生，中國人民大學金融學博士。現任和君咨詢集團董事局主席，律師，法學碩士，金融學博士，中國人民大學金融與證券研究所執行所長，美國伊利諾伊大學高級訪問學者，國內著名證券投資與並購重組專家。任君安證券研究所所長、君安證券並購部總經理。長期擔任政府、上市公司、機構投資者的經濟顧問和業務規劃，主要擅長企業戰略規劃、資本運作、並購重組、資產重組、證券組合設計等。
個人實現
王明夫是中國著名的戰略顧問和金融投資家。現任和君咨詢集團董事長，兼任深圳機場、用友軟件等多家大型企業集團的獨立董事。是國內某大型券商研究所創始人，國內資本市場並購重組、市值管理等領域的領軍專家，中國證券市場發展第壹代資深研究專家，理論精深，實踐經驗豐富。著有《企業競爭力》、《資本經營理論》、《藍籌股》、《大師圖》、《三度實踐》等。
經驗
王明夫，1995-1998，王明夫擔任君安證券研究所所長，帶領研究所迅速崛起，成為國內最前衛、規模最大、最具影響力的專業證券研究機構，在國內投行證券研究領域壹直處於領先地位。開創了中國壹代券商的研究模式，被業內公認為推出中信建投研究品牌的第壹人。
1999至2003年年中，王明夫擔任中國人民大學金融與證券研究所執行所長。在此期間，中國人民大學金融與證券研究所迅速成長，成為中國高校證券研究領域最具影響力、規模最大的理論研究機構。在股權分置改革、資本市場建設、銀行業和信托業改革、金融風險防範和管理、前沿金融學術理論等壹系列重大問題上，研究院的思想、主張和相關研究報告形成了廣泛的社會和決策影響。
2000年，王明夫創辦和君咨詢有限公司並任董事長，開始進入管理咨詢行業。他以“管理咨詢+投行”的雙重專業能力帶領和君，在中國咨詢行業異軍突起。和君咨詢集團擁有越來越多的專業顧問和投資銀行家，在企業戰略規劃、組織體系、市場營銷、企業文化、人力資源、公司治理、民間融資、並購和管理培訓等領域，已成為當地咨詢行業最具影響力的領導品牌。
憑借長期的專業經驗和理論探索，王明夫對中國的行業、企業管理和資本市場形成了獨特的見解和理解，發表了超過百萬篇的學術論文和專業著述。主要理論專著有《投資銀行M&A》、《企業競爭力》、《資本管理理論》、《藍籌股》等。王明夫博士關於資本管理理論、公司戰略理論、產業整合思想、企業家雇傭資本思想、產業領袖理論、證券投資哲學、投資銀行理論等方面的觀點和見解對中國的商業和投資界產生了深遠的影響。
人物故事
船舶修理業務
正是沿著這條軌跡，中遠的修船業務壹步步走出來，並取得了快速發展。從2000年的壹個虧損攤子，迅速發展成為中國修船行業的領頭羊，並成功實現在新加坡借殼上市，躋身SGX成份股。
中遠修船業務的戰略轉型是王明夫產業整合思想和結構效率理論應用於企業實踐的典型案例。王明夫說，在和君的數百家戰略咨詢客戶中，類似的案例數不勝數，每個公司的具體情況都不壹樣，但結構優化和產業整合壹直是他們解放生產力、釋放企業效率的指導思想。
給某人新生
新東方學校有“超級女聲”的品牌魅力。每年有壹百多萬學生湧向新東方學習外語。2006年在紐交所上市，估值很高。其創始人於是壹個有知識又有資本的魅力英雄。然而，提到新東方，人們總是會提到與余的不解之緣，這還得從新東方成長過程中經歷的壹場管理危機說起。
“那些關於新東方的事情已經被媒體廣泛報道，每個人都知道，”王明夫笑著說。當初的基本情況是新東方以個體戶起家，連年翻番，高速發展，但機制不暢，內部管理混亂。按照“分體系，賺提成”的承包方式，高管們各自拿著壹塊業務，各自收錢，各自為戰，後來發展成核心骨幹互相攻擊，分崩離析。如何化解治理危機，重建管理秩序，已成為生死存亡的緊迫問題。
王明夫以管理顧問的身份介入，首先對新東方進行了系統的管理診斷，客觀中立地分析了混亂局面的管理癥結，指出新東方的唯壹出路是放棄自營經營，建立公司治理，改變運營模式，發展組織職能，並據此制定了新東方五年戰略規劃。與此同時，王明夫憑借其資深投資銀行家的眼光，敏銳地發現了新東方的資本市場價值，並大膽地將其估值為50億元。這個估值對於余和所有新東方人來說都是震驚和質疑的。那時候的新東方是壹個快要散架的亂攤子。壹些業內人士開玩笑說:王明夫真敢胡說八道。新東方即將倒下，還值50億。
資源折舊
抓住貝殼
原君安證券並購部總經理王明夫發現了壹個新事物。自2008年底以來，他所工作的和君創業公司已經遇到了幾家希望贈送或廉價出售其控股權的公司，其中幾家公司的資產質量良好，現金流充裕，財務狀況良好。這些原本的市場寵兒，似乎壹夜之間失去了所有光環。王明夫回憶說，在前幾年，質量差的上市公司也有很大的價值。新公司為了搶殼，往往要付出幾千萬甚至上億的資金，遠遠超過自己上市的成本。盡管王明夫對殼牌資源的快速貶值有點吃驚，但他也覺得這是不可避免的。殼資源大幅貶值是新重組時代的典型特征。畢竟以資產置換為主要形式，以炒作為主要動力，以報表重組為主要手段的舊重組已經開始走入死胡同。
再也沒有好夢了
王明夫認為，舊的重組陷入僵局的直接原因是來自監管機構的壓力。由於監管的加強和會計、證券業等中介機構的自律意識，會計師、券商真正意識到自己的法律責任，絕不會輕易順從上市公司的意願。這樣壹來，很多重組自然很難做到“把原來的垃圾換成打包的垃圾”。但舊重組結束的更深層次原因是來自市場的壓力，尤其是來自國際市場的壓力。中國加入WTO後，面對全球分工，原有的國內優勢企業不得不考慮自身的戰略生存能力。要增強戰略生存能力，就必須進行以產業為基礎的戰略重組。如果壹味地在“報表”和“財務”上拐彎抹角，很可能就是監獄。舊的重組已經走到了死胡同，新的重組將獲得更大的活力。從1993開始從事M&A和重組工作的王明夫對此感受更深。事實上，舊的重組正在走下坡路，這無形中讓原本沒有實質性產業運營能力的上市公司逐漸陷入困境。以前可以靠關聯交易來維持業績，但是虧損了。收入和凈資產的下降，自然使這類上市公司的控制權貶值。為了賣個好價錢，壹些先知先覺者已經盡快賣掉了控股權，這也是壹些日子過得不錯的公司急於脫殼的主要原因。放棄了殼，報表重組就不行了，新的重組——產業並購自然會贏得市場更多的青睞。
戲劇開始了
就在市場對新重組還心存疑慮的時候，新重組的開鑼聲已經悄然響起。王明夫認為，新舊重組時代的分水嶺是去年銀廣夏和藍田股份醜聞的曝光。中國正式加入世貿組織；管理層對中介的監管力度前所未有的加強。雖然剛剛起步，但新的重組已經顯示出自己的個性。王明夫將新的重組概括為三個特點:壹是從財務導向轉變為戰略導向。新的重組不再是為了財務報表的需要，而是戰略的需要，可能來自上市公司本身，也可能來自重組方；第二，投機驅動已經演變為工業驅動。重組最根本的原因是產業發展本身的需要；最後，從簡單的資產置換到以資源整合和價值鏈重構為目標的重組。因為新的重組往往面對的是過度重復競爭的行業，新的重組的動力是中國入世後來自國際大企業的壓力。在此背景下，新上市公司重組不僅僅是金融、財務和投機性的，更是行業性和戰略性的。重組的影響不再局限於資本市場，而將成為整個經濟和產業重組的壹部分。因此，王明夫強調，新的重組的目標不是“小、弱、病”的公司，而是整個行業應該在領先公司的領導下進行整合。新的重組最活躍的力量將是優秀和領先的公司。雖然新的重組仍是零星的，但或許這種以入世後中國國際產業定位、產業分工、資源配置、價值鏈構建為背景的重組，很快就會在證券市場掀起新的波瀾。
練習點滴
王明夫說:“我曾經是壹個喜歡談大想法、大項目的人，婆婆的管理從來不入我的眼。從2009年開始，我發現自己真的變了，喜歡去關心和琢磨管理中的“小事”，越來越覺得把小事搞明白了才能真正知道怎麽做。這裏我試著從自己的理解過程中寫幾個感悟，發現寫這樣的東西真的是壹種很好的自我學習和修養。發表在這裏是拋磚引玉，真希望在這裏讀到同行們有更好的文筆。”
練習1
和君的客戶陜鼓集團有壹個員工共同基金。資金的基本來源是員工以“捐助者”的形式自願參與，公司也撥出部分資金由工會或專門的基金委員會管理。該基金主要用於員工重大困難和特殊需求的救濟，如對員工或其家庭的意外災害補貼和慰問，對社保和醫保不能完全覆蓋的重大醫療費用的補貼，以及對貧困家庭成績優異兒童的獎學金。基金受益人僅限於自願參與捐贈的員工，不惠及非參與者。陜鼓是大型企業，年利潤幾個億。這樣的措施自然不是什麽大事。但是對於壹個真正的管理者和管理思想家來說，確實是有意義的。壹是通過互助增強了“保險”功能，真正能起到解難救災的作用。妳知道嗎，對於壹個處境艱難的人來說，也許在這樣的緊急關頭幾千甚至幾百塊錢就決定了命運轉折的方向？不要壹直喊“以人為本”，給我真正的關心“人”！當人真的遇到困難的時候，我們的關心不能是虛榮的，矯情的。第二，這樣的基金很有人情味，很家常，所以除了“保險”的功能性之外，還有壹種溫暖感和人情味。無論對於組織還是個人，很多時候，這種溫暖感和人情味比扶貧更重要。看來“和君情”員工互助協會遲早要成立。這個互助協會不僅要有壹個解決困難和災難的互助基金，還要動員所有員工的社會關系，在事情上互相幫助，小到租房子、買緊俏的車票，大到上學、就醫、做媒、孝順父母、防禦和反擊欺淩、處理家庭事務。真心希望和君、妳、我、他，在10的20年裏，真誠地奉獻彼此，互相幫助，把和君建設成“助人為樂，水到渠成”的人情之鄉。妳知道嗎，建立這樣壹個人情故裏，是對純真年代“人”的本來面目的回歸，也是壹個咨詢公司最有意義的傳世內容之壹！
練習2
2005年，華為三名前員工侵犯商業秘密案以二審維持壹審判決告終。三名主要雇員分別被判處兩年和三年監禁。知識產權律師馬風先生在《中國企業家》雜誌上撰文評論說，員工將從公司獲得的商業秘密作為另謀高就的籌碼或作為自己創業的資本的情況並不少見。為此，許多中國企業借鑒國外成熟企業的做法，建立了與員工簽訂保密協議的制度。在華為的案例中，華為維權的主要依據是三名員工與華為簽訂的員工保密合同。看來，為了組織的未來，對於那些沒有職業道德底線的不法之徒，組織應該毫不猶豫地把他們關進監獄，將維權進行到底。對於這種沒有職業道德底線的人來說，談什麽所謂的“善待他人，善待員工”，大概也不是人文主義，慷慨大度的本義。看來在企業管理中，有些革命性的話是要牢牢記住的，比如:綏靖敵人是對人民的犯罪！
練習3
兩年多前，廣發證券虧損，管理層集體換班。新團隊到位後，出臺了壹個規定:辦公用品(包括紙和筆)由員工自費購買，而不是公司免費提供(消息來自經濟觀察報)。這種自曝窮困潦倒的行為，在早已習慣講究體面的證券行業簡直不可思議:這麽窮的公司，誰敢跟妳玩金融？但廣發證券就是這麽做的。可想而知，這樣做的目的並不純粹是為了節省公共事務的成本，而是為了在管理和員工行為上建立壹定的氛圍。兩年多過去了。如今，廣發證券已成為國內士氣最高、最具發展勢頭的證券公司，盈利能力從虧損走向全國前三。對於壹家大型券商來說，辦公用品成本很小，但常規節約、成本分攤的組織氛圍很大。我就是這麽說的。以小見大！做人是這樣，做生意也是這樣。看來和君應該實行這樣的做法，即辦公用品(包括紙和筆、影印件、傳真等。)由運管中心統壹購買，其他類似性質的管理措施均由各隊收取。
練習4
余是的客戶新東方學校的校長，他給我講了幾年前他學校的壹個管理故事，也是他個人的心情故事:有壹天，新東方的財務部缺錢，發現有人竊取了密碼，通過互聯網陸續取走了幾十萬的錢。這是壹個內外勾結的過程，裏面是新東方的員工，外面是他老家重慶的親戚。事情緊急，這位先生突然從崗位上消失，躲回了重慶老家。公司聯系他時，苦口婆心地勸他，只要錢還了，就不追究了，而且保密，既免除了責任又保護了名聲。然而反復勸說無效，只好報警。海澱區人民警察伏擊重慶三個月，終於將其抓獲。說真的，對方乖乖把錢都還給公司了。余對警察說，錢已經拿回來了，所以讓人放了。警察說:“立案了，怎麽能放過？妳以為法律是個笑話？”最後梁上這位先生被判7-8年有期徒刑(記憶不太確切，反正很長)。余是壹個很有人情味的人，他說:“為了幾十萬塊錢判壹個人坐牢那麽久，真的很難受，壹個人的壹生可能就毀了。”經理余校長說:“這種事不評他，我們就不開這個公司。每個人都可能挖壹點，然後成為壹個無辜的人！”似乎現實中總有壹些迷茫的員工把公司制度甚至法律當回事。當管理者想當菩薩卻不得不訴諸霹靂時，考驗的不是法律，而是管理者如何面對困境。
練習5
20年前，張瑞敏、倪、馬明哲等人正值壯年。那壹代中國企業家的學習對象和偶像是松下幸之助和艾柯卡。他們從日本企業學到了企業信條、使命願景、造人先於造物，然後借鑒到自己的企業中。馬明哲就是這樣開始在平安保險搞員工晨間朗誦儀式的，試圖通過塑造員工的觀念來塑造員工的行為。員工不習慣，用玩笑和對立來對待。比如他們喜歡把“名聲第壹”背成“性欲第壹”，或者背的時候暗暗歡喜或者大笑。倪還要求員工在長虹的晨會上背誦企業理念和信條。在公司的強制執行和員工的嬉笑怒罵中，這種事情久而久之就成了這些企業的習慣和文化。有傳言說，如今的牛根生強制蒙牛幹部背誦蒙牛的企業信條和文化要求，要求所有人都要通過閉卷考試。不要怕自己不懂，不理解，不喜歡，壹定要先背出來。據說這樣做的依據是，我們小時候不懂三字經、古文、唐詩、宋詞，但背下來，遲早會懂，壹輩子都會喜歡。似乎很合理。在日本的壹些大企業中，管理人員在被提升到新的職位之前需要在寺廟做壹段時間的誌願者，並且連續幾周或幾個月吃住在寺廟裏，與世俗接觸隔絕。這樣做的原因是，為了承擔更大的責任，壹個人必須首先禁欲，並知道如何修行。創造容易創造困難，這些創業者的用心是好的。他們企業的成功肯定和他們的想法和努力有關。看來實施三度修煉在引導激勵的同時也要輔助壹些強制要求，要求全員，背，寫，做，考！和君提出要堅持十幾年甚至永久的全員“三修”。如果這種情況持續下去，它應該能夠實現壹種文化氛圍。組織的成功需要這種文化氛圍，員工的人生境界和意義也是如此！
練習6
到2006年，浙商陸秋官從無到有，歷經無數商業風暴，他的私人公司萬向公司保持了37年的增長，集團營業收入將達到300億元。前幾天，陸回憶自己幾十年的從業經歷，用九個字總結自己的創業經驗:“有目標，沈住氣，不動聲色”！(見《中外管理》)魯農民企業家已經不是農民了，而是中國企業界為數不多的、無愧於“管理大師”之稱的實幹家，但他的感受和經歷依然樸實有力如糞土。這真的是壹個懂得經營的人，這真的是壹個懂得中國的人，這真的是壹個懂得中國經營的人。有這樣的態度和認識，難怪他能成為中國商界少有的經得起幾十年風雨的不倒翁！“有目標，沈住氣，努力”應該作為我們咨詢君的基本態度，拒絕喊，拒絕浮躁，拒絕炫耀，拒絕膚淺，拒絕急功近利，沈住氣，慢慢積累財富，最終讓和君輝煌而平淡！我常說，要做壹個有精神態度的君子，把他當成壹件作品，大概就是這個意思。