建築企業成本管理
導語：在現今的時代背景下，電子數據交換和商業互聯網等信息技術在各節點企業單位的作業鏈對接方面能夠起到非常重要的基礎設施作用。建築施工企業采用電子信息技術，實際上就是實現信息化的過程。
壹、相關概念界定
(壹)戰略成本管理
戰略管理的核心就是要尋求企業持之以恒的競爭優勢，而成本管理又是企業管理中的壹個重要組成部分。在成本管理中導入戰略思想，實現戰略意義上的功能擴展，便形成了戰略成本管理。成本管理服務於企業戰略的實施，實質上就是成本管理會計所提供的信息貫穿於戰略管理循環，與影響戰略的相關要素相結合，從戰略高度對企業成本結構和成本行為進行全面的了解、控制與改善，從而尋求持久的競爭優勢。戰略成本管理的實質就是尋求成本優勢，基本內容是運用價值鏈分析工具，明確成本管理在企業戰略中的功能定位和關註成本的驅動因素。戰略價值鏈分析、戰略成本動因分析以及戰略定位分析***同構成了戰略成本管理的基本框架。
(二)戰略成本管理特點
與傳統企業成本管理相比，戰略成本管理具有如下特征：
1.外向性。戰略成本管理註重企業外部環境對成本的影響，註重行業價值鏈分析和競爭對手價值鏈分析，把企業成本管理的問題放在整個市場的環境中予以全面考慮，具有外向性的特點，克服了傳統成本管理把眼光單純地放在生產階段的成本管理上的缺點，從而更能適應外部環境的變化。
2.競爭性。戰略成本管理的重點是發展企業可持續競爭優勢，成本管理的目的是幫助企業確立競爭戰略，並采取與企業競爭戰略相匹配的成本管理制度，使企業能夠激烈的市場競爭中站穩腳跟，戰勝對手。因此，戰略成本管理具有競爭性的特點，企業成本標準的制定、成本降低的措施以及成本目標的考核和成本業績的評價，都必須與企業的戰略相結合，才會有明確的方向。
3.長期性。戰略成本管理致力於分析企業較長時期競爭地位的變化，而不是局限於壹個會計期間的成本管理，爭取在較長時期的競爭中保持壹定的競爭優勢。因此不僅要分析現在情況，還要分析潛在力量以及今後的發展趨勢等。
4.全面性。戰略成本管理的對象不僅包括行業的價值鏈，還包括企業內部的價值鏈和競爭對手的價值鏈;不僅要對生產階段的成本進行管理，還對產品的研發、設計以及售後服務階段的成本進行管理;戰略成本管理不僅考慮各種實際發生的成本，還要全面考慮各種機會成本，是全面的成本管理。
5.動態性。戰略成本管理是企業為了長期的生存和發展，在充分分析企業外部環境和內部條件的基礎上，確定和選擇企業戰略目標，並針對目標的實現進行謀劃，進而將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的壹個動態的過程。因此，它需要根據外部環境和內部條件的變化以及戰略執行結果的反饋信息等，重復進行新壹輪的戰略管理，是壹個動態的過程。
(三)建築企業加強戰略成本管理的重要性
強化建築企業成本管理，不斷健全建築企業成本控制體系，提高企業盈利能力，不管對建築企業自身還是整個經濟社會的順利有序運行都具有較為重要的意義。首先，對建築企業而言，強化成本管理，可以幫助管理層理順經營理念，樹立正確的成本控制意識，及時發現和規避潛在浪費，實現建築企業持續健康經營。建築企業身處經濟全球化浪潮，全球範圍內的不確定因素和風險都對企業的生產經營產生較大甚至致命影響，企業管理層只有不斷強化成本控制，提高成本控制能力，改善建築企業內部管理，才能有效應對越來越多的風險，提升發展空間，把握發展機遇，實現自身的發展戰略目標。其次，作為市場經濟的主要組成部分，建築企業要不斷適應現代企業成本管理需要，深化管理改革。只有建立健全以戰略為導向的成本管理體系，才能進壹步適應市場經濟要求。建築企業唯有通過強化成本控制，才能真正完善內部控制結構，預防和抵禦風險，促進市場資源的合理配置，強化建築企業的市場主體地位，實現市場經濟的健康有效運行，從而推動市場體系的健全發展。再次，建築企業強化成本管理，可以有效保證建築企業遵守國家的相關法律法規，進而減少管理舞弊，提高會計信息質量，增強投資者對建築行業的信心，並進壹步激發市場活力。從這個角度講，提高風險防範和控制意識，強化成本管理與控制對於保障投資者和公眾的合法權益也具有重要意義。
二、我國建築企業成本管理中存在的主要問題
(壹)缺乏系統性成本管理意識，導致成本難以控制
建築施工企業成本管理是指在整個工程項目實施工程中，為確保項目的成本控制，在批準的成本預算內所進行的壹切管理。工程成本管理是壹個全員全過程的管理，目標成本要通過施工生產組織和實施過程來實現。成本管理的主體是施工組織和直接生產人員，而不是財務會計人員。長期以來，有些企業的`經理壹提到成本管理就想到這是財務部門管的事情，有些工程項目經理簡單地將項目成本管理的責任歸於項目成本管理主管或財務人員。其結果是技術人員只負責技術和工程質量，工程組織人員只負責施工生產和工程進度，材料管理人員只負責材料的采購和點驗、發放工作。這表面上看起來分工明確、職責清晰，各司其職，唯獨沒有了成本管理責任。生產組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設備，必然會導致窩工現象發生而浪費人工費;技術人員現場數據不精確，必然會導致材料二次倒運費的增加;而為了保證工程質量，采用可行但不經濟的技術措施，必然也會使成本增大。由此可見，財務人員是成本管理的組織者，而不是成本管理的主體，不走出這個認識上的誤區，就不可能搞好成本管理。
(二)忽視企業層面的成本管理，阻礙企業競爭能力的成長
對於建築施工企業來說，建築工程項目是成本發生中心，也是成本管理的載體，因而工程項目的成本管理是建築施工企業進行成本管理的重點。但是，建築工程項目的建設周期雖然相對於壹般的產品生產來說較長，但也只是建築施工企業長期生存發展的壹個環節。所以，建築工程項目的成本管理只是建築施工企業進行成本管理的壹個重要的組成部分但並非全部。因而工程項目的成本管理應該與企業整體的戰略成本管理脈絡相協調，依據其自身的成本發生特點和機制，做好相應的成本控制和管理工作。建築施工企業在進行企業層面的成本管理時，要充分發揮和利用企業的整體優勢和資源，例如企業的品牌口碑、規模化的材料設備采購等，進而給企業創造戰略層面的成本優勢。當前我國建築施工企業的普遍情況是把成本管理的目標過分集中於工程項目成本的控制，對企業層面的成本管理認識不足、重視不夠。這就是導致我國建築施工企業經過多年的發展卻普遍大而不強的直接原因。建築施工企業無法通過企業層面的成本管理和相應的優化措施獲得企業競爭能力的持續提升。
(三)成本管理工具和方法落後，導致企業的成本管理難以落到實處
對大多數建築施工企業來說，無論是在進行工程項目的管理抑或是企業層面的管理時，成本管理工作都是重中之重。因而企業常采取很多措施，制定各項規章制度來進行成本管理，但往往難見成效、流於形式。這其中除了管理理念的局限性之外，很大程度上是因為建築施工企業缺少壹套系統且科學有效的、與建築行業特點相適配的成本管理方法及工具，進而導致了建築工程項目建設過程中大量的數據信息無法及時的進行收集、傳遞、處理和儲存，從而使企業無法及時掌握成本及各相關因素變化的情況，企業的成本控制也就失去了依據，更無法采取有效的措施去降低成本並保證企業利潤的最大化。
三、建築企業實施戰略成本管理的具體路徑
(壹)建立價值鏈戰略聯盟
價值鏈戰略聯盟是指在新經濟條件下，多家企業為了***同贏得競爭，提升核心競爭力，以顧客需求為導向，圍繞核心企業，借助信息技術無縫對接作業鏈而建立的動態戰略聯盟。就建築行業而言，所謂的?核心企業?就是建築施工企業(建築施工總承包企業)。在當今知識化經濟和信息化經濟為主導的精益競爭環境的背景下，建築施工企業要獲得持續的成本優勢，打造企業長久的核心競爭力就必須依靠供應鏈各參與方組成價值鏈戰略聯盟與其他競爭主體展開競爭。雖然聯盟內部仍然存在壹定程度的競爭，但已不是過去那種?零和?的對抗性競爭，而是壹種協作競爭。
(二)加強信息化支撐
在現今的時代背景下，電子數據交換和商業互聯網等信息技術在各節點企業單位的作業鏈對接方面能夠起到非常重要的基礎設施作用。建築施工企業價值鏈條上各節點參與方的信息系統相互連接構成了組織際信息系統，它的含義是?跨越組織邊界，支持信息在組織之間流動，並被多個組織***享的信息系統?，是建立在現代計算機網絡通信技術、控制技術和管理技術等之上的先進的信息系統。建築施工企業采用電子信息技術，實際上就是實現信息化的過程。信息化需要較大的成本支出，往往被企業列為?重要但不緊迫?的工作，但從戰略成本的角度理解，信息化既是企業的資源力，也是企業的執行力，因而它不是簡單的成本支出，而是壹項投資，最終影響企業的整體成本。對於我國建築施工企業來說，電子信息技術是在當前的市場背景下在最短時間獲得迅速崛起的最好機會。
(三)優化企業組織機構
相對於等級式管理架構，扁平化組織旨在使企業的決策層和操作層之間的中間管理層級盡可能減少，是壹種緊湊而富有彈性的新型組織結構。對建築施工企業而言壹方面要精簡中層職能機構和人員，壓縮重復職能機構，加快信息流的速率;另壹方面要賦予項目管理者較大的自主權和更多的靈活性，增大其管理幅度，有效裁減冗員。建築施工企業的價值鏈增值主要圍繞建築工程項目的建設展開，因此，應結合建築施工企業的自身特點，對企業組織結構和工程項目管理進行流程再造，以作業流程為中心而不是部門職能來構建企業組織結構，減少過多的中間管理層次，使指揮鏈條最短，提高工程項目整體的運作質量。
參考文獻：
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