1）EVA模式
經濟增加值(Economic Value Added，EVA)是指公司在扣除了投資者的機會成本後所創造的價值。EVA指標於1982年首先由美國Stem Stewart管理咨詢公司發明並申請版權。它是基於稅後凈營業利潤、產生這些利潤所需要的資本投入和投入資本總成本的壹種企業績效財務評定方法。
在計算EVA時，所用到的三個要素為：稅後凈營業利潤、投入資本和加權平均資本成本率(WACC)。其計算公式是：
EVA=稅後凈營業利潤-(投入資本總額×WACC)
2）BSC模式
1980年開始，羅伯特·卡普蘭和大衛·諾頓，在總結十幾家績效管理處於領先地位公司經驗的基礎上，開始向全球推廣平衡計分卡(TheBalanced ScoreCard，簡稱BSC)的方法。平衡計分卡把企業戰略放在公司管理過程的核心地位，以壹種簡單、壹致的方法，從財務、顧客、內部運營及學習與發展等四個互為關聯維度來平衡定位和考核公司各個層次的績效水平。
平衡計分卡是壹種戰略管理系統，也是壹種績效管理的理論框架，它描述了公司整體遠景、戰略和目標，並將其轉化為四個維度的目標、指標和目標值，從而使各個層次對遠景和戰略達成***識，它通過分解公司整體目標，建立業務單元、部門、個人等各個層面的平衡計分卡。
平衡計分卡的優點在於克服了傳統績效評價體系的片面性、滯後性，強化了對目標制定、行為引導、績效提升等方面的管理，使得組織績效目標在制度上得到保證;並且強調循環往復和持續改進，有利於企業管理的持續提升;與此同時，平衡計分卡強調“平衡”的重要性，如財務指標與非財務指標的平衡、長期指標與短期指標的平衡，外部群體與內部群體的平衡，客觀指標與主觀指標的平衡，前置指標與滯後指標的平衡。其不足在於對企業管理基礎以及戰略規範性有較高要求，所以在使用平衡計分卡這壹工具時，要考慮自身管理基礎和管理成本壓力。
3）KPI模式
關鍵績效指標(KeyPerformanceIndicator，簡稱KPI)的理論基礎是二八原理，是由意大利經濟學家帕累托提出的壹個經濟學原理，即壹個企業在價值創造過程中，每個部門和每壹位員工80%的工作任務由20%的關鍵行為完成，抓住20%的關鍵，就抓住了主體。
KPI是通過提煉和歸納組織運行過程中關鍵成功要素，采取壹系列分解方法，把企業戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，把個人目標、部門目標與公司整體目標聯系起來，同時起到內外部價值牽引和導向的作用。
KPI的優點在於目標明確集中，有利於實現考核目標;倡導員工工作價值目的在於為企業內外部客戶創造價值;策略性地目標分解，有利於組織利益與個人利益達成壹致。其不足在於KPI更多是傾向於定量化的指標，這些量化指標是否能夠對企業績效產生關鍵性的影響，如果沒有運用專業化的工具，界定起來比較困難;同時過分地依賴考核指標，而很少顧及人為因素和彈性因素，在考核時容易引起爭端和異議，還可能由於過分地關註KPI而帶來其他管理風險。
BSC和KPI是兩個最常用的績效管理工具，除了這兩個工具之外，還有其他很多績效管理工具可供靈活應用。
4）其他模式
（1）杜邦分析法(ROI)
20世紀初期，杜邦公司開發使用了投資報酬率(ReturnOnInvestment，簡稱ROI)對公司進行考核，並在實踐過程中逐步建立了杜邦分析系統。杜邦分析法最基本思想將若幹個用以評價企業經營效率和財務狀況的比率按其內在聯系有機地結合起來，形成壹個完整的指標體系，並最終通過權益收益率來綜合反映。
杜邦分析法的優點在於，有助於使企業管理層更加清晰地看到權益資本收益率的決定因素，以及銷售凈利潤率與總資產周轉率、債務比率之間的互聯關系，給管理層提供了壹張明晰的考察公司資產管理效率和是否最大化股東投資回報的路線圖。其局限在於，只包括財務方面的信息，不能全面反映企業實力，且對短期財務結果過分重視，有可能忽略企業長期的價值創造。
（2）作業成本分析法(ABC)
20世紀50年代，埃裏克·科勒教授，首次提出了作業、作業賬戶、作業會計等概念。20世紀70年代，喬治·斯托布斯教授對這些概念開展了全面系統的討論，作業成本分析法(Activity-Based Costing，簡稱ABC)從此開始在理論界受到關註，20世紀80年代後期，青年學者庫伯和卡普蘭教授提出了以作業為基礎的成本計算，這標誌著作業成本分析法開始在實業界收到關註。
ABC主要關註生產運作過程，它將成產運作過程中的資源按資源動因分配到作業或作業中心，再把作業成本按作業動因分配到產品。其優點在於壹方面加強了運作管理，使員工關註具體活動及相應的成本，壹方面強化了基於活動的成本管理，使得企業管理者能夠看到成本的消耗和所從事工作之間的直接聯系。但不足之處在於，成本動因和企業的業務是變化的，只有通過定期修訂各項數據，才能確保ABC數據和分析結果有效。
（3）目標管理理論(MBO)
幾乎在同年，彼得·德魯克提出了目標管理理論(ManagementByObjective，簡稱MBO)。目標管理是以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，使組織和個人取得最佳業績的壹種管理方法。
目標管理作為壹種管理哲學與技巧，允許組織和員工自行設定各自的目標與績效標準，具有很大激勵性，所以目標管理法在20世紀50年代到80年代之間，得到了廣泛應用。但是它的假設是建立在員工願意接受有挑戰性目標的基礎上，對員工惰性幾乎忽略不計，這種假設理論缺陷使目標管理的效果大打折扣。
（4）360度評價
20世紀80年代，愛德華和埃文等首次提出360度績效評估法，後經1993年美國《華爾街時報》與《財富》雜誌引用後，開始得到廣泛關註與應用。它是壹種從不同角度獲取組織成員工作行為表現的觀察資料，然後對獲得的資料進行分析評估的方法，它包括來自上級、同事、下屬及客戶的評價，同時也包括被評者自己的評價。這種方法的優點是比較全面的進行評估，易於作出比較公正的評價，同時通過反饋可以促進工作能力，也有利於團隊建設和溝通。
它的缺點是因為來自各方面的評估，工作量比較大;也可能存在非正式組織，影響評價的公正性;還需要員工有相關的評估知識，所以大多都是流於形式，很難做到公平、公正和有效評價。