2月26日，國家會計學院的頒獎臺上，37歲的陳基華當選為“2004中國CFO年度人物”。
陳的身份是中鋁股份（2600.HK）執行董事、副總裁兼CFO.支撐他獲得上述殊榮的，是他和他供職的中國鋁業公司（以下簡稱中鋁集團）取得的驕人業績——從2001年2月組建，到今天氧化鋁行業中國第壹、世界第三的地位，陳和他的同事們僅僅用了不到四年的時間。
這四年裏，中鋁集團創造了中國國有企業歷史上少有的業績：將系統內各自為政的“七廠壹院”整合為壹個資產關系高度集中的國有大型企業，完成了兩次海外上市，集團屬下的加盟企業也增加到現在的90多個，總資產由最初的200多億元達到了現在的500億元。
“沒有別的，主要是中鋁有壹套不與眾不同的中央集權財務管理體系。”陳基華這樣告訴記者。
從重組到上市
“沒有財務集中，中鋁的體制建設就是壹句空話”，中鋁股份財務部綜合處經理張戰魁說，“財務集中為推動中鋁公司體制建設起了示範作用。”
“財務集中”的主要執行者就是陳基華。用陳基華和他的助手們的話說，他們都“曾親身歷過了整個過程”——1998年，全國六大氧化鋁廠家雖然同屬於中國有色工業總公司管理，但都是獨立法人單位，自主經營、獨立核算。產品各自定價，相互間惡性競爭，這壹年，中國鋁行業整體虧損。
作為國企三年脫困的重點行業之壹，有色行業進入整體性改造階段。當時國務院決定撤銷中國有色金屬工業總公司，成立中國有色金屬工業局；與此同時，鋁業的重組和上市被提上了日程。最初的規劃是在有色行業建立銅鉛鋅、鋁業、稀土三個集團（均為上下遊壹體化的集團），然後分別上市。
然而三大有色金屬集團只存在了壹年，2000年8月，這壹構架被撤銷，所幸的是中國鋁業並未裹足不前。
當年9月28日，中國鋁業境外上市動員及培訓工作會議在北京召開，會上，國有重點大型企業監事會主席、國家有色金屬工業局副局長、中國鋁業公司籌備組組長郭聲琨宣布：中國鋁業資產重組及境外上市工作正式啟動。
2000年，國務院正式決定重組中國氧化鋁行業，成立中鋁公司。郭聲琨為組長領銜整合。
2001年2月，中國鋁業公司成立掛牌。隨後公司重組“七廠壹院”（山東鋁業公司、山西鋁廠、貴州鋁廠、平果鋁業公司、青海鋁業有限公司、中州鋁廠、山西碳素廠、鄭州輕金屬研究院）。
但是由於這些企業自身的特點影響，上市的步子壹直進展緩慢。
也就是在此時，郭聲琨找到了陳基華。2001年5月，33歲的陳基華放棄了其他公司優厚待遇，受聘到中國鋁業公司擔任財務管理工作，協助主抓中鋁海外上市財務工作。很快，陳基華和他的同事根據公司的資產和業務狀況，結合國際資本市場的特點，組織了境外上市方案。
2001年12月11日、12日，中國鋁業股票最終在美國紐交所和香港聯交所成功上市，中國鋁業成為“9.11”以後在海外上市的第壹家中國公司和在美國上市的第壹家亞洲公司。這個日子距中國鋁業股份公司成立僅僅三個月。
海外上市為中鋁迎來了新機遇，但是上市後中鋁高層們肩上的擔子似乎更加沈重。
為籌備上市，中鋁公司最終將服務性資產和人員剝離，用以上市的中鋁股份集中了其全部精華：上市部分銷售收入為176.6億元，純利為25.26億元；而留在母公司的100多億元資產，在2000年實現的銷售收入僅為22億元，實際虧損達8.07億元。
這意味著，要想實現“脫胎換骨”的願望，僅有壹次上市是不夠的，中鋁還需要再壹次的整合。
新壹輪的整合在紐約上市三個月之後正式開始。
基於上市工作的圓滿完成，郭聲琨此次毫不猶豫地把財務整合的大權交給了陳基華。作為中鋁的CFO，陳基華非常了解當時企業面臨的諸多問題：中鋁分散在各地的公司不僅擁有獨立的法人地位、完整的人權、財權，而且資產規模龐大（通常有幾十億）、員工人數眾多（壹般有數千人），已經成為當地經濟的中流砥柱，而且高級管理層也和政府有著密切的關系。他意識到，中鋁改革必需實行財務管理體制改革優先。
2002年5月，中鋁財務部門召開了壹個被稱為“新紀元”的財務工作會議，宣布總部將按照境外上市的要求和中鋁公司的總體部署，建立起財務的集中管理體制，實行了垂直管理架構：財務人員統壹管理、統壹考核，派出財務經理或財務總監到各分公司，他們直接向總部負責；與此同時，中鋁總部財務部門著力推行全面預算管理，實施資金統壹管理和調度，采取收支兩條線，並制定了統壹的會計政策與核算辦法，還建立起統壹的資本性支出財務管理體系。
中國鋁業財務集中統壹管理正式啟動。
之後，中鋁確定了新的管理模式：壹個管理中心（公司）、兩個業務板塊（氧化鋁和原鋁）和三個管理層次（公司、業務板塊和分公司）。在這樣的構架下，公司總部統壹銷售、主要原料統壹采購，各分公司將作為生產成本中心來看待。這意味著，原先的獨立企業將成為真正的生產車間，車間負責人也不再直接支配任何財務資源。
將改革進行到底
“其實，改革充滿艱辛。”中鋁壹內部人員說。
中鋁改制所做的第壹件事就是從法律上取消原各省公司的獨立法人資格，改為分公司。
為實現這壹目標，中鋁的領導層統壹思想後，采取了壹系列果斷措施，包括進行新的人事調整：貴州鋁廠的原廠長改任黨委書記；青海鋁廠的廠長調任北京；長城鋁業的總經理調任北京；中州鋁業的壹把手年屆退休。上述空缺的職位全部由新人擔任。
要取消各地分公司的“番號”，其難度可想而知。在此過程中，中鋁集團采取的策略之壹是“不換思想，就換人”的鐵腕。
壹位親身參與改革的管理者回憶，在資金整合時，當時他們“決定實行資金統壹管理，把所有的資金集中到北京來”，但是習慣了獨立企業運營的分公司認為還是應該由分公司調動自己的資金，這種情況下，總公司的“鐵腕”勢在必行。
該人士舉例說，當時資金最多的就是青海分公司，中鋁先是打電話告訴他們當天把資金匯過來，但是青海方面卻置之不理。於是當天下午，中鋁財務部就起草了壹個文件，告知對方必須在下午4：00之前把資金匯過來，否則壹切後果由對方承擔。結果不到5：00，對方就把資金全部打過來了。
通過這種方法，中鋁還成功地將各地獨立的子公司變成了中鋁的分公司。子公司變成分公司就要取消原來子公司的帳號，整合之前中鋁大約有幾百個帳號，整合之後每個分公司只需保留壹個收入帳號和壹個支出帳號。
子公司變成分公司，是中鋁改制中最難的工作。“這七廠都是當時地方最大的自助企業，鄭州輕金屬研究院到目前為止也是世界上最大的，現在壹下子要把他們變成中鋁的壹個分公司，而且取消財務大權，誰肯願意呢？”上述參與改制者說。
但是改革不能停止。分公司成立後，中鋁發現，分公司財務人員不集中，分公司其及下面所屬廠、礦都設有財務，而且很多的財務情況不透明。於是，2003年12月的最後壹天，中鋁召開會議，陳基華決定，把各分公司下面所有的財務人員都集中到分公司，分公司主要財務負責人也改由總部統壹任免。首先分公司財務經理由總部任命，分公司財務科長由分公司財務經理提名向總部推薦，由總部執委會統壹任命，分公司財務經理不再擁有任免權。
把財務人員集中後，中鋁進壹步采取“緊縮”措施，在會計層面統壹實現“壹級核算”制。原來從車間到分廠再到總部每壹個環節都有壹級核算，也就是說壹個公司的財務報表要通過三級匯總，才能報到總部，而在三級匯總到總部之後這些報表上的數據基本上變得面目全非。
為了徹底改變這種現狀，2003年初中鋁做了壹個規劃，就是到2004年年底公司全部實行壹級核算，即：分公司任何壹個地方發生的每壹筆賬，直接在分公司的總部記帳，所有分公司都配備上與總部聯網的計算機，這樣分公司的每壹筆業務，總部隨時都能看到。如此壹來，中鋁就徹底解決了分公司通過層層匯報，做手腳的問題。
此後，中鋁又逐漸對公司的財務預算，績效管理等作出了全方位的改革，這樣經過兩年大刀闊斧的整合，中國鋁業已從四分五裂的割據狀態，步入實力雄厚的聯合時代。2004年與公司成立時的2001年相比，四年間，中國鋁業主營業務收入增長了1.36倍，利潤增長了4.54倍。？