在ERP實施過程中，報表系統的設計是畫龍點睛之筆。壹個好的報表系統將進壹步發揮ERP的功能和價值。以下是我對舉報制度幾個方面的思考。1、報表的分類ERP報表按照用戶的分類可以分為:運營報表、管理報表、決策報表。根據報告的內容，可以分為:統計報告和預警報告。2、報告的設計方法首先，在設計報告時，最好根據行業特點和公司自身的業務模式、經營狀況，設定合理的關鍵業績指標和預警指標，以指導報告的詳細設計。其次，在設計報表系統時，可以采用自頂向下的設計方法，也可以采用自底向上的設計方法；但是壹定要註意報表之間的邏輯關系。在決策層看妳的日報表時，壹定要能追溯到相關數據源，直到運營層的數據統計。這樣，可以增加數據的可靠性；其次，它有助於決策者了解更多的相關信息；第三，可以增加運營層和管理層對決策層報告準確性的說服力，避免管理層和運營層的扯皮。最後，預警報告應納入報告系統。因為，如果壹個企業的運營以異常為常態，就無從談起企業的業務流程優化。只有當企業現有的預警指標越來越少時，企業才能逐步優化並設置更高層次的預警指標。3.如果系統提供的標準報表可以作為報表的開發方式，則優先選擇系統中的標準報表。但是在采用標準報表之前，壹定要仔細分析相關業務邏輯是否采用了系統的標準業務邏輯。如果沒有，可能需要經過嚴格的測試才能采用。如果預算充足，建議購買或實施BI來開發報告。如果預算緊張，建議在ERP系統中開發運營報表和部分管理報表，決策報表在外系統中開發。這樣可以減輕ERP系統本身的負荷；其次，可以通過插件系統對相關信息進行處理和控制(當然這是在系統本身不能提供相關功能的前提下)。從我個人的理解來說，我認為ERP系統盡量使用標準系統，而不是經過深度二次開發的系統。最後，因為報告涉及到企業業績的分析和業務部門的績效考核。因此，開發出來的報表必須通過嚴格的測試:1)，是否能覆蓋相關業務場景產生的所有信息；2)獲取的數據是否準確；3)、是否考慮過例外等。4.我個人理解報道的傳播方式。如果可能的話，盡量推送報告。眾所周知，級別越高，他們訪問系統的時間可能就越少。如果他們推送，就不會錯過壹些關鍵信息。有朋友發帖抱怨“ORACLE預置報表不適合企業，提醒準用戶註意”，也有朋友把這種現象上升為“國外ERP不適合中國國情”。筆者認為，這其實是壹種誤解，某種程度上也是被國內ERP中所謂的“標準報表”所誤導。事實上，報告是非常個性化的。不同的企業管理水平不同，管理重點也不同，所以同壹個問題需要的報表也會不壹樣。即使同壹個企業處於不同的發展階段，所需要的報表內容也不會相同，所以即使企業已經使用ERP好幾年了，不斷開發新的(管理)報表也是正常的。其實對於“商業專家”來說，通過看壹家公司的管理報告，就可以大致判斷這家公司的“管理水平”處於什麽水平。
相對來說，企業只有壹些“財務報表”，是比較固定的“標準”，受國家政策的限制，變化不大。因為國內的ERP大部分來源於“財務軟件”，所以被稱為“標準報表”。國內壹些ERP廠商“自然而然”地將“標準報表”的概念延伸到其他業務上，不僅誤導企業，也害了自己，導致企業“理所當然”地認為“免費提供各種管理報表是ERP廠商理所當然的職責”，結果是ERP廠商自己苦不堪言。由於對“管理報告”的幼稚理解，國內ERP也導致產品規劃設計出現“方向性”錯誤。這不是壹個“報表開發是否免費”的問題，而是壹個ERP產品的檔次能否提高和成熟的問題。
目前很多企業從國內ERP“升級”到ORACLE/SAP，對“報表問題”的認識也應該改變，否則容易影響ERP項目的順利實施。對於企業來說，應盡快培養和儲備相關開發人員，尊重和重視人才，采取必要措施留住人才。否則我們要花很多錢在ERP上，還要去外面請人開發報表，不僅“不及時”，而且服務質量也不盡人意。至於“實施服務商”，在簽訂“實施服務合同”和項目啟動時，要“坦誠”地向客戶說明“報告”問題，明確“實施項目的任務邊界”，哪些是項目任務內的“報告”，哪些是超出項目範圍需要付費的，避免項目過程中出現糾紛。目前國內大部分ERP實施者真正的“管理咨詢”能力並不是很高，應該避免以“實施者”作為決定報告數量和內容的主要因素，而是“說服”客戶在仔細研究後自主決定需要哪些報告，報告是什麽樣的，實施者只能給“員工”建議，否則，越俎代庖的後果就是以後“客戶”。此外，“授人以魚不如授人以漁”，實施者要真心實意地幫助客戶“培養”必要的“報表開發人員”，滿足管理報表開發的基本要求，這不僅有助於企業充分實現ERP的使用價值(從而激發企業進壹步加大IT投入的欲望)，還能減少企業與實施者之間不必要的“矛盾”。