企業集團管理必須以市場為導向，以資本為紐帶，以現代企業制度為保障，合理配置企業集團資產，發揮集團優勢，提高資本運營效率。企業集團公司對集團內成員單位的財務管理模式可分為集中管理、分散管理和集團總部指導下的分散管理三種。
(壹)“集權”管理模式
在采用這種模式的企業集團中，大部分財權集中在母公司，母公司對子公司采取嚴格的控制和統壹的管理。集權的特點:財務管理決策權高度集中於母公司，而子公司只享有很小壹部分財務決策權，其人、財、供、產、銷由母公司統壹控制，而子公司的籌資、投資、資產重組、貸款、利潤分配、費用、工資和獎金分配、財務人員任免等重大財務事項由母公司統壹管理。母公司通常下達生產經營任務，通過直接管理控制子公司的生產經營活動。某種程度上，子公司只相當於母公司的直屬工廠或分公司，投資職能完全集中在母公司。
企業集團財務集中管理的優勢:(1)便於指揮和安排統壹的財務政策，降低行政成本；(2)有利於母公司發揮財務控制職能，實現集團統壹的財務目標；(3)有利於發揮母公司財務專家的作用，降低公司的財務風險和經營風險；(4)有利於集團資金的統壹調劑，保證資金頭寸，降低資金成本。集權型企業集團財務管理的缺陷:(1)財務管理權限高度集中於母公司，容易挫傷子公司經營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創造性；(2)高度集權雖然可以降低或避免子公司的壹些風險，但決策壓力集中在母公司身上，壹旦決策失誤，就會造成巨大損失。
(二)“分權”管理模式
在采用這種模式的企業集團中，子公司擁有完全的財務管理決策權，而母公司主要是間接管理子公司。分權的特點是:在財權方面，子公司在資金整合、投資運用、財務收支費用、財務人員選聘、員工工資福利獎金等方面擁有充分的決策權，根據市場環境和公司自身情況做出較大的財務決策；在管理上，母公司不以指令性計劃幹預子公司的生產經營活動，而以間接管理為主；在業務上，鼓勵子公司積極參與競爭，搶占市場份額；在利益上，母公司傾向於偏袒子公司，以增強實力。
財務管理權限的集中和分散是對立的，由此產生的利弊也大致相反。分權企業集團財務管理的優勢；(1)子公司積極性飽滿，決策迅速，容易捕捉商機，增加盈利機會；(2)減輕母公司的決策壓力，減少母公司直接幹預的負面效應。分散型企業集團財務管理的缺陷:(1)難以統壹指揮協調，部分子公司因追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益；(2)弱化母公司財務控制職能，未能及時發現子公司面臨的風險和重大問題；(3)難以有效約束經營者，導致子公司“內部人”問題，挫傷員工積極性。
(3)集團總部指導下的分權管理
沒有絕對的集權，也沒有絕對的分權。集團總部指導下的分權管理模式，在分權的基礎上強調集權。是集資金籌集、運用、回收、分配於壹體，參與市場競爭，自下而上多層次決策的集中模式。這種模式既能充分發揮集團母公司的財務控制功能，激發子公司的積極性和創造性，又能有效控制經營者和子公司的風險，有利於克服過度集權或分權的缺陷，整合集權和分權的優勢。是很多企業集團追求的比較理想的模式。
(四)選擇集團財務管理模式時應考慮的主要因素
三種模式各有利弊，企業集團應根據自身條件權衡利弊。壹般來說，企業集團在選擇財務管理模式時，應主要考慮股權集中度、子公司性質、集團規模、母公司經營者風格等因素。
二、企業集團管理模式選擇的現實構想
根據具體企業集團不同的財務管理內容，對其財務管理的集權和分權程度進行權衡和選擇，從而找到解決財務管理模式選擇和企業集團運營中存在問題的突破口。
強大的中央集權
1，現金管理。資本是企業的血液，資本流通的起點和終點是現金，其他資產是資本在流通中的轉化形式。因此，現金管理是財務管理的中心。如何集中母子公司分散的現金，降低現金持有水平，保證集團重點項目的資金需求，是集團財務管理面臨的重要問題，這為子公司財務集中管理加強現金管理提供了條件。必須加強:
(1)銀行賬戶管理。針對企業集團子公司私自在銀行開戶截留現金的問題，母公司應加強對子公司開戶的控制。在銀行開設子公司必須經過母公司批準，開設的賬戶必須由母公司財務部門管理。
(2)現金預測。為了使現金管理變被動為主動，克服短期行為，母公司應該清楚地了解集團現有資金能運作多大規模，融資規模有多大，可以尋求的資金來源。對於財務部門來說，需要隨時掌握每個時間點可以使用且必須支付的現金。
(3)籌資管理。在現金預測的基礎上，母公司研究集團資金來源的構成，選擇最佳融資方式。子公司所需資金不得擅自從外部籌集，而應從集團內部籌集，由母公司財務部門負責此項業務。為了提高資金使用效率，可以借助價值規律實現集團內部資金的有償使用，即子公司向母公司借款時，支付利息。
2.預算管理。母公司對子公司的集中財務管理還體現在，母公司對指導子公司的預算有最終決定權。母公司根據集團的發展規劃，提出壹定的總目標，用於編制公司的長遠規劃和年度計劃，並將指標分解分配到子公司。子公司根據母公司下達的指標和本單位的具體情況編制年度預算，報母公司審批。母公司成立了壹個專門的預算管理委員會來審查和平衡其子公司的預算，並編制集團預算。批準後的預算將分發給所有子公司，以指導其業務活動。在預算執行過程中，母公司應根據實際情況隨時調整偏差，確保預算的完成。
(二)集權與分權的恰當結合
1，投資管理。集團的投資規模和方向極大地影響著集團公司的發展方向，因此集團的投資管理傾向於采用集中管理。母公司集中管理子公司資金後，投資管理可以適當下放，即子公司有權制定壹定金額以下的投資項目，但壹般占集團投資的壹小部分。有的集團按照子公司的級別劃分投資權限，超過規定限額的投資項目向母公司申請。母公司應建立健全子公司對外投資的立項、審批、控制、檢查和監督制度，重視投資項目的後續管理，防止只投資不管理的現象，規範子公司的投資行為。
2.利潤分配。母公司作為企業集團的主體，其利潤分配是集團分配的核心內容。母公司可以通過持股的方式組建，對應的是按股分紅的利潤分配方式。對於母公司來說，子公司增加的利潤要按照壹定的比例留在母公司，以滿足集團的長遠發展需要，同時要逐步增加子公司和員工的利益，這是集團凝聚力的動力源。對子公司的工資，資金分配要實行總量控制，建立健全子公司工資獎金分配的檢查控制制度。子公司應嚴格遵循母公司規定的工資和獎金計提原則，在計提工資範圍內自主分配。
廣泛和徹底的權力下放
母子公司財務集中管理並不排斥子公司專屬核算，母子公司平等獨立的法人地位為財務管理分權提供了基礎。子公司在母公司批準的決策範圍內自主經營、自負盈虧，對自己的生產、銷售、投資和分配享有合法的經營權。子公司經營產品從研發、生產、銷售到售後服務。子公司的獨立核算地位體現在合同的訂立、業務購銷、資產負債的核算和留存收益等方面。編制、審核、記賬、報告制度均由子公司按照財務會計制度及相關規定辦理。
四大誤區阻礙理財。誤區壹:片面追求財務數據集中，對集中式財務的集中式和分布式應用需求缺乏全面了解。
誤區二:對企業績效管理在集團財務中的核心作用認識不足。
誤區三:集團金融解決方案的業務導向不夠重視，金融服務壹體化發展緩慢。
誤區四:平臺化概念泛濫，基礎平臺實際應用與領先水平差距較大。我國大部分企業處於快速成長階段，企業重組、分立、合並頻繁發生，而在全球化初期，“壹賬式”無疑會增加企業重組調整的難度
近兩年來，國外跨國集團的集中財務管理模式越來越為中國企業所熟悉，國內各大軟件供應商也迅速跟進。於是，“集團財務”的管理軟件發展起來，成為管理軟件廠商占領高端市場的必爭之地。
調查顯示，世界500強企業中有80%實現了財務集中控制。隨著電子商務在中國的發展，集中的財務管理模式被企業集團普遍接受。壹時間，“集團理財”成為熱門話題。
隨著更多的管理軟件廠商關註集團財務，人們對集權財務的理解開始出現偏差。有壹種代表性的觀點是這樣解釋集權財務的:“集權財務的管理模式是集團總部統壹設置‘壹賬式’會計賬簿，統壹制定會計科目、人員權限、業務流程等。，各子公司增加會計科目、人員等。在上級公司規定的範圍內，基於互聯網自主輸入異地數據。電子數據存儲在集團總部的數據庫中，由集團總部統壹結算並編制會計報表。”
顯然，這種解釋將集中財務集中應用的壹種實現模式等同於集中財務，對集團財務的理解與企業的管理需求和實際情況脫節，使得分布式應用和混合式應用成為集中財務的盲點，這是集團財務應用模式中的壹個誤區。
事實上，專家認為，財務集中化的主要目的不是實現對各項業務的實時控制，而是整合集團資源，降低財務費用，增強借貸能力，增強業務透明度，提高決策支持水平，提升企業績效。企業入不敷出，為追求“壹套賬”付出巨大的總擁有成本。
更重要的是，我國大多數企業都處於快速成長階段，企業的重組、分立、合並頻繁發生，而在全球化初期，“壹本賬”無疑會增加企業重組調整的難度。
企業績效管理對集團財務的創新意義早已得到國際權威機構的認可。但是，國內很大壹部分集團企業還沒有完全意識到“企業績效管理”帶來的價值，大部分集團財務解決方案提供商還在猶豫觀望。
國內集團財務管理軟件的誕生要晚於普通財務管理軟件。當普通財務軟件向財務業務壹體化方向演進時，集團財務管理軟件還處於起步階段。因此，雖然企業集團的壹些子公司有比較完善的財務業務集成系統，但集團的大部分財務管理軟件並沒有實現業務系統的支持。
吉視資訊發布的《中國集團財務管理軟件發展報告2003-2004》認為，壹方面集團部分財務軟件廠商盲目炒作概念，另壹方面集團財務的用戶普遍對集團財務軟件不了解，80%的用戶都表示不熟悉廠商宣傳的技術和產品，這給集團部分財務解決方案留下了市場空間。
集團財務軟件的發展趨勢是必然的，但遺憾的是，“平臺化”的概念被壹些廠商作為賣點，國內很少有廠商能提供真正平臺化的集團財務管理軟件。