張靜在這壹行業如日中天。作為鄭州壹東體育用品銷售有限公司(以下簡稱鄭州壹東)總經理，其母公司李寧有限公司內部銷售數據(2331。HK)顯示，過去壹年，她帶領約200名團隊成員，銷售37萬件商品，直接管理的十家直營店出貨金額高達8000萬元。考慮到李寧去年66.9億元的總銷售收入，張靜是中國最大的本土體育用品制造商當之無愧的超級推銷員。她的同事嫉妒地說，如果她選擇跳槽去別的公司，年收入肯定比現在高很多。
張值得關註。加入李寧五年後，她於2007年出任鄭州移動總經理，並在當年將門店效率比(營業額與盈利率之比)提高了47%。壹年後，奇跡再次發生。它提高了76%的存儲效率。今年壹季度，這壹數字同比增長51%。在公司和同行眼裏，張已經成了點石成金——上任之初，鄭州中心城區壹家李寧專賣店的月銷售額只有5萬元，但將其提高到60萬元。“她什麽都能做。”李寧公司首席運營官郭建新稱贊了她。
然而，如果妳打開張的職業簡歷，妳會發現他的經歷並不起眼。她不是知名商學院的模範生。她在大學主修金融。畢業後，她在鄭州壹家不知名的小公司做會計，直到2002年加入李寧。人們的好奇在於，這位履歷平平的區域經理是如何擊敗耐克、阿迪達斯等跨國競爭對手，從而在中國這樣壹個消費能力薄弱的內陸市場創造出這樣的銷售奇跡。
男人的秘密
“零售行業的核心秘訣是團隊的專業性和穩定性。”張靜告訴《環球企業家》。在張靜帶領的團隊中，大部分都是在李寧工作了五年以上的老員工。這些人能夠敏感地預測市場，保持壹種常人無法企及的偏好:找到滯銷產品或門店的關鍵障礙，然後壹舉擊破。
或許妳可以從張靜在訂貨會上略顯怪異的行為中窺見壹斑。李寧公司每年舉辦四次訂貨會，大部分銷售人員可能會把它當成壹場時裝秀。通常經銷商的陣容是:男老板，他老婆，壹個店長。張靜怡至少有9個人，包括產品總監、零售總監、展覽專員、培訓專員、店長、物流配送、市場營銷等零售環節。有時候，我也會帶幾個初出茅廬的導購。“妳要大膽發表意見，不然下次就不讓妳來了。”張會“威脅”這些導購。
張把九個人分成三組。三天的訂貨會，大家臨危不懼，拿著各種表格，大部分都是和上市期、顏色、尺寸、價格、推廣資源、面料、版式、工藝、功能等十個維度緊密相關，然後和設計師面對面溝通面料、顏色等問題。“不要憑情緒購買，我們不想有太多庫存。而且妳要記住:沒有利潤，就不好玩。”張靜用祝福的語氣說道。
張靜知道她贏得利潤的王牌是什麽:人。很難想象年輕的零售業高管麗貝卡是如何對產品和市場形成敏銳的直覺的。在為期三天的訂貨會上，王的任務是從店內近3000種商品中挑選出約1/3的商品進行直銷，這是壹個非同尋常的選擇時刻，因為挑選商品的量直接決定了當年的銷售額。
在壹系列令人眼花繚亂的時裝秀之後，王不得不在商品密集的貨架前埋頭苦幹三天。她在壹個健身系列的露背裝大碼上畫了壹個大叉——這意味著這個產品不會獲得大訂單。
“特別胖的人會穿吊帶衫嗎？沒有，”麗貝卡向《環球企業家》解釋道。另外，她基本放棄了大量采購大黃和紫衣的計劃，選擇的顏色幾乎都是藍、黑、白。什麽顏色最終會進入降價區？-所有那些奇怪的顏色。為什麽會這樣呢？“當地的消費水平還沒有達到只買壹件黃襯衫配壹條黑褲子的程度。消費者總是想買壹件可以多種方式搭配的衣服。所以黑色褲子可能是最暢銷的。”麗貝卡說。
這種預判從何而來？過去幾年的銷售分析數據和經驗。
產品總監史建黨是處理這些銷售數字的專家。在李寧工作的五年時間裏，他從壹個服裝行業的門外漢磨練成了不折不扣的行業專家。“只要是我主要選擇的款式和訂單量，基本上和實際銷售沒有太大差別。”史自豪地告訴《環球企業家》。他最依賴的數據來自李寧內部壹個名為“EPOS”的信息系統，實際上是壹個零售便攜系統。李寧目前已經把這個系統輻射到縣級市場，裏面的數據每天都會更新。本次日常分析的關鍵指標主要包括以下內容:價格、新品凈銷售率、零售指標達成率、倉銷比、庫存周轉率等。數據之所以有影響力，其中壹個原因是它不僅可以預測什麽產品是適銷對路的，還可以預測購物習慣是如何變化的。
趙紅梅是商店裝修專家。在各種裝修細節中，最讓趙頭疼的是什麽材料？燈具李寧要求店內所有燈具壹致，只要有色差或不亮就必須更換。由於各地供電電壓不同，燈可能是黃色或藍色。“妳很難做到統壹，但只要有問題，就必須更換。”趙紅梅解釋道。在衣板壁上還有壹個用於插入物品的支撐桿。由於頻繁使用，可能會彎曲變形，需要勤於保養。
趙因此得了壹個外號:“趙飾”。事實上，趙對裝修工程了如指掌，項目考核指標多達100多項，都需要很高的工作技能和強度才能完成，有時連都感到頭疼。
裝修後，需要添加家具和調配人員，這是零售總監麗貝卡的工作。她的壹項日常工作是，每周帶領兩名巡店主管巡視40多家門店，與每壹位店長保持密切的私人關系。雙方最常提及的話題包括是否有滯銷斷貨、是否有基礎設施需要維護、新產品如何展示、店員的培訓流程以及物流是否足以支撐。在她看來，店巡是最快的工作方式，甚至比信息系統還快。店內存在的所有問題——所有監督零售運營的標準，包括產品陳列、VI、員工培訓等等，都無法呈現在電腦面前。
對於零售店的店員來說，促銷季出現在最忙的時候，比如五壹、十壹、中秋等節假日。屆時，每家店鋪都需要重新陳列，而陳列專員陳將會忙得不可開交。她需要統計每個店鋪的陳列數量、大小、陳列類別。對於零售行業來說，最常見的趨勢可能就是促銷的常態化。這是在李寧工作了8年的陳的經歷。
激活方法
李寧建設路店位於鄭州西郊，位置偏僻，周邊消費力不高。其年營業額長期在65438+萬元以下。張靜起初對這家商店沒有信心。在她看來，這家店商品滯銷的原因相當復雜。但是壹個導購出身的實習經理，很快就實現了銷售業績翻倍的奇跡。受此啟發，張對轄區內每壹家此類“死店”銷售額增長變化的原因進行了專題分析:是商品、消費者還是員工導致營業額波動？最後的調查結論只有壹個:妳是否能最大限度的激勵人。
張沒有親自上陣，也沒有構思新的廣告或口號，而是做了她最擅長的事情:發現人才並動員他們，然後讓他們自己做事情。她派了壹些在其他大店表現突出的最底層員工去嘗試管理這些有問題的店。由此，引爆了所有基層員工對管理的熱情。
這也是壹種變相的激勵。為了觀察這些晉升，她沒有在壹年內輕易調走。至於考核指標的設定，她更在乎單店的盈利能力，而不是銷售額，並據此發放工資。
張打開自己的辦公室，隨時檢查員工聊天情況，希望能發現問題。她想發出壹個信號，每個人都可以有機會展示自己，分享公司的最新信息，了解管理層。
在領導的公司裏，人力資源經理可能是壓力最大的人——每個月，他都要戰戰兢兢地向張匯報員工流動的詳細情況。首先是招聘的存活率，也就是用最合適的標準招聘最合適的員工。其次，每個離職員工的原因和個人詳細情況。張認為，這些信息為她提供了生動的分析材料:管理中是否存在隱患？待遇沒有競爭力嗎？還是企業文化有問題？如果壹個月內同壹家店有幾個人離職，跟經理的領導能力有很大關系。張還保持著每月核對每位員工工資的習慣。她認為可以發現以下問題:比如高薪背後可能是單店銷售人員太少，銷量是否飽和，增加人力是否能直接帶來更高的銷量，店長的銷售指標是否應該提高。
“妳總能從數字中找到壹系列相關的問題，這是壹種逆向思維方法。”張靜說。她有壹個專門的數據整理團隊，幫助處理她布置的各種研究課題。
公司的業績增長可能來自任何級別的任何員工——張對此深信不疑。正因如此，她非常重視招聘。壹個店員的招聘至少經過了兩輪篩選，首先是親和力、氣質、表達和溝通能力，然後是零售部門的模擬考核，比如扮演消費者的角色來考察其適應能力。之後是為期三天的實操考察期。這些員工會被專門分配到專賣店或旗艦店等更細分的渠道。另外，還有壹個性別比例。這種人力資源的細分並非來自李寧總部的要求，而是來自張靜的經驗。她也會在意每壹個店長、副職的性格搭配。
至於如何發掘自己的優勢，張靜願意采用壹些隨機而不同的方式。她習慣於在壹些商務會議後向員工提問，例如，每個人花五到十分鐘發表諸如“如果我是商店經理”之類的演講。張非常重視這些非正式的表演機會——通過演講者的表演來發現那些潛在的優秀人才。
“當妳需要人的時候，這些人就成了妳的後備軍。”張解釋道。在她看來，這些基層人員承擔著壹個公司最基本的任務:銷售，他們帶來的是利潤。“讓我感到自豪的是，他們做得很好。”張說