過去十年，資本為了搶占外賣的市場份額，不斷發起“搶灘行動”、“冬季戰役”等補貼大戰。硝煙散去，美團和餓了麽在壹堆“骨頭”上爬出來，幾乎瓜分了整個外賣市場。
美團和餓了麽開發了壹套有效的算法，對700多萬外賣騎手進行仔細評估。他們希望不斷減少外賣所需時間，提高用戶滿意度，從而增強用戶粘性和使用頻率。
現在中國外賣的速度和體驗比過去任何壹個階段都好。
商業模式上，用算法提高效率無可厚非。然而，算法的陰暗面也不斷被揭露。外賣騎手為了更快發貨，逃避平臺處罰，頻頻遭遇交通事故和猝死，成為算法的最大受害者。
近日，市場監管總局等七部門聯合發文，明確要求不得以“最嚴格算法”作為考核要求，通過“算法選擇”合理確定訂單數量、準點率、上線率等考核要素，並適當放寬配送時限。
這份文件的公布，意味著美團餓了麽的算法霸權時代已經結束。在未來的商業競爭中，外賣平臺不僅要用算法提升效率，更要承擔更多科技向善的責任。
2008年，在上海交通大學的壹間宿舍裏，研究生壹年級學生張情緒激動。他說想做壹家6543.8+05億美元的公司。這是第壹次見到張。後來他回憶說，“我覺得他(張)就是個神經病。”
但沒過多久，壹個名為“餓了麽”的本地生活服務平臺上線了，成了張的創業夥伴。五年前，Dianping.com成立。
這是外賣業務蠻荒時代的縮影。如今，外賣服務的用戶數量已經超過4億，超700萬外賣騎手穿梭於城市的各個角度，穿梭於無數等待用餐的用戶之間。
外賣業務從壹出生就註定要成為壹塊大蛋糕。如果說剛需和高頻是這種商業模式建立的前提，那麽包括小型化、單壹化、長工作時間在內的用戶畫像則提供了源源不斷的增長動力。
沒有理由不讓巨頭染指。
2013，11，本地生活服務平臺美團正式進軍外賣業務；壹個月後，淘寶緊隨其後，推出移動餐飲服務平臺“淘點點”；次年5月，李彥宏再次跟進推出百度外賣。
次年(2014)被稱為國內外外賣行業真正的元年。到今年年底，餓了麽占據30.58%的市場份額，美團27.61%，淘點點和百度外賣分別為11.2%和8.55%。
然而，無論巨頭們餓不餓，誰都不想在這個勝負未定的新興戰場上成為第二，於是壹場圍繞用戶、騎手、商家、資本的競速戰開始了，後來，被稱為互聯網史上最慘烈的補貼大戰。
餓嗎？前員工李後來在接受媒體采訪時透露，“美團比我們補貼還兇。剛開始的時候，壹元兩元的補貼最高。美團上來20元減19元，最無情的城市20元減19元。”他回憶說，2014年競爭最激烈的時候，城市經理甚至要拿著現金直接去餐廳給補貼。
壹組數據更能反映戰爭的慘烈。公開財報中的數據顯示，美團從2015到2018這四年壹直處於持續虧損狀態，共虧損1508億元。調整會計準則後，這壹數字仍高達227億元。
即使在外賣大戰後期，巨頭們也對這塊蛋糕垂涎三尺。
2018年4月，滴滴外賣在江蘇無錫正式上線，與美團、餓了麽展開“外賣大戰”。無錫壹度聚集了近萬名滴滴騎手。有人坐了20多個小時的火車“參戰”，午餐店的經理親自上陣送滴滴外賣。
為了應付對手，餓了麽甚至打出“幹美團碾壓滴滴”的橫幅。壹時間，無錫人成了全國羨慕的對象。有網友點了外賣，原價59.3，各種補貼打折後，只需要1.8元。
這只是外賣大戰中的壹個小戰役。要知道，在外賣的賽道上，像百度糯米這樣的重量級選手都已經殺光了。
滴滴的短暫出現並沒有扭轉市場格局。
牌桌上基本就剩下美團和餓了麽兩個玩家了。前瞻產業研究院數據顯示，2021第壹季度各大外賣平臺市場格局中，美團外賣占比67.3%，餓了麽占比26.9%。兩家合計占行業近90%，雙寡頭格局穩定。
雙頭壟斷的格局已經形成。餓了麽和美團的對手都變成了自己——壹步壹步走過規模化成長的階段，圍繞用戶體驗和效率，連接商家和用戶兩端的外賣騎手，成為平臺的核心競爭力。
動員無數騎手的系統，在美團被稱為“超腦”，在餓了麽被稱為“方舟”。它們被稱為實時智能分配系統。
在這個系統中，騎手接單都是系統最近選擇的，嚴格控制時間，精心優化路線。騎手們在這個體系中像機器壹樣運轉，無數人穿梭於城市的每壹條街道，維持著平臺賴以留住用戶的“效率”。
速度幾乎是衡量效率的唯壹標準。
在《人物》之前的報道中，壹位外賣員回憶，從2016到2019，他先後三次被美團平臺通知“提速”，3公裏的配送距離從最長時限2016縮短到2018。
把時間拉回到2016 11，美團王興曾經在接受媒體采訪時說過:“我們的口號是美團外賣，什麽都快送。”他說，美團外賣平均28分鐘內就會送到，這是很好的技術體現。
不管美團是不是餓了麽，留住用戶最核心最直接的方法無疑是不斷提升用戶體驗。在外賣的場景中，用戶在商家端有選擇權，這個用戶體驗由他們自己決定。
騎手成為唯壹的變量，於是在算法的控制下，他們隨著平臺和系統不斷加速。
中國人民大學公共管理學院教授馬良曾表示，外賣行業實際上已經形成了壹種“保底競爭”，即送餐時間這壹底線指標不斷受到考驗。在所有競技參數耗盡後，壓力推給騎手，導致騎手處於極限和超載的工作狀態。"
面對這些無法回避的算法霸權，他們手機屏幕上的每壹個倒計時都成了“最後期限”。爭分奪秒已經成為他們的常態。否則，他們將面臨差評、罰款甚至解雇。
所以像機器壹樣加速的過程中，闖紅燈、超速、逆行之類的事情不斷發生。
此時，他們競賽的對象不僅僅是時間。
據上海交警統計，2017上半年快遞行業共發生交通事故76起，平均每2.5天就有1人傷亡。
今年5438年6月+10月，北京壹名餓了麽外賣騎手在當天送第34份外賣時猝死。當時他的摩托車後座上還有四份外賣。
可惜，這樣的悲劇每隔壹段時間就會發生。
在算法的霸權下，除了用戶，外賣平臺成了最大的受益者。
眾所周知，在生產效率無法提高的情況下，壓榨的表現就是盡可能延長工人的工作時間。
外賣平臺的擠壓更多表現在提高效率上。為了提高機器的效率，企業至少需要投入研發，人需要提高效率，只需要壹個精細的機制。
壹切都是為了接更多的訂單，為了GMV和收入。
為了擴大市場份額，為了更高的GMV和收入，外賣平臺的算法越來越聰明。他們可以把投放效率放在第壹位，通過數據來評估投放效率。如果騎手有提前送貨的能力，算法會判定效率還有提升空間。
時間剛剛擠出，訂單也多了。
在外賣平臺不盈利的時期，GMV和收入是估值的核心。即使當時還在虧損，但在餓了麽的時候以95億美元的高價賣出，美團以483億美元的估值成功上市。
直到現在，外賣業務仍然是美團最大的收入來源，占比超過壹半。其他業務基於用戶高頻使用外賣平臺，粘性高。
對騎手的極度壓榨也是為了更好的利潤。
制造企業的成本可以分為固定成本(如固定資產折舊)和變動成本。可變成本(如制鞋用皮革、做饅頭用皮革)會隨著生產產品數量的增加而增加，固定成本在壹定範圍內不會發生變化。
這意味著生產的產品越多，分攤到每個產品上的固定成本越少，單個成本越低，毛利越高。
這就是邊際成本遞減形成的規模效應。
在外賣行業，企業支付給勞務外包公司的錢，或者支付給騎手的底薪，都可以近似為固定成本，騎手每接壹單賺的錢，對企業來說都是可變成本。
在這個過程中，人相當於機器。
以美團外賣為例。從2017年到2020年，美團每單外賣收入從5.1元增長到6.5元，增長27.5%。與此同時，外賣交易成本只增加了10.6%。如果把外賣交易成本中騎手的費用單獨拿出來，會發現騎手收入的增幅更低。
困在算法裏的騎手們疲憊不堪，為外賣平臺築起了財富之山。而他們自己，並沒有得到相應的保護。
由於大量外賣騎手往往是通過壹些app與第三方勞務公司簽訂合同，而不是直接與外賣平臺簽訂合同，所以從合同上看，騎手與勞務公司的關系是勞動關系，但實際上，勞務公司與騎手的關系非常松散。
平臺以接單量和客戶投訴量來考核騎手，充當“雇主”的角色。壹旦發生交通事故，平臺躲在勞務公司後面，不用承擔任何責任。
在現行法律法規下，壹旦騎手發生交通事故，往往是騎手本人，而不是外賣平臺。
壹個商業模式、壹個公司的成功，在於追求高市場份額、高利潤、高估值，但也在於承擔社會責任。小範圍來說，就是創造就業機會，保障員工福利。從大的方面來說，就是促進行業的有序發展和進步。
曾經，我們崇拜福布斯榜單上的每壹個人。現在我們應該佩服那些不僅考慮效益，還考慮如何把路修到偏遠地區，把網絡帶到山區的公司。
人不能等同於生產要素；科技不能只為了提高效率而存在；算法不應該僅僅成為企業賺錢的冷冰冰的工具。
參考資料: