我要做中科院計算所的“長子”。計算技術研究所成立初期，在物力、人力、財力、科技成果等方面給予了大力支持。起步階段，依靠計算資源，還有很多硬核技術，我們引以為豪，這曾經是中國民族品牌和國人的驕傲。但壹方面是打著“民族品牌”“民族企業”的名義接zf訂單，另壹方面美國市場電腦價格比國內便宜三分之壹是不爭的事實，各種對5G投票的質疑聲從神壇上跌落。現在有網絡名人的辛苦。我們來看看前世吧。
壹個夢想的創始人不是柳傳誌。
2009年3月22日，柳傳誌在中關村國家自主創新示範區動員會上說:“20年前，我離開研究所，在中關村電子壹條街上壹個20平米的傳達室裏創辦了聯想。”我們都誤以為柳傳誌是聯想的創始人。但實際上，柳傳誌在2009年才成為聯想集團董事長，另壹個人創立了聯想。
現在妳在網上查2009年的新聞，可以看到《柳傳誌出任聯想控股董事長，曾卸任》這篇文章。根據新聞稿，在2009年之前，曾是聯想集團的董事長兼總裁。卸任後，柳傳誌出任董事長兼總裁。
當時中關村大街上開了很多公司，中科院計算支柱研究所的很多老師都出去開公司了，就是給人打工，查機器，壹天能拿三四十塊錢，計算支柱研究所壹個月工資30多塊錢，對計算支柱研究所的科研人員思想影響很大。研究所所長曾還是比較開明的。他想知道支柱研究所能不能自己成立公司，賺錢，上繳研究所，解決科研急需資金的問題，留住科研人員。
1984 11 10月，中央研究院計算支柱研究所科研成果轉化，投資20萬元成立全民所有的新技術開發公司。曾毛超任董事兼董事長，任總經理，張祖祥、柳傳誌任副總經理。可見，聯想成立的時候，柳傳誌只是壹個參與者，在他之上還有兩級領導。
三顧茅廬
不要小看這20萬。當時的20萬相當於現在的2億。有人說，這麽大壹筆錢，辦公室還有房子隨便用，起點很高。甚至比起現在的初創，條件好了很多，應該是壹路開下去！現實就是這麽殘酷，這三個經理幾乎快崩潰了。原因是什麽？他們被騙了654.38+0.4萬，公司剛起步，虧了這麽大壹筆錢。為了生存，他們放下技術人員的身段，開始沿街兜售電子小玩意，傾銷壹些電子表、旱冰鞋、運動短褲、冰箱等。，類似於當時的“奸商”。
但是，知識分子心中的驕傲和沖勁支撐著他們，卻不能這樣沈淪下去。他們應該像技術人員壹樣。他們開始認為以他們現在的實力沿街賣貨不足以維持公司的生存，只好請專家幫忙。
三人達成壹致，拉“倪光南”代言。倪光南是什麽背景？此前，加拿大國家研究院副院長訪問中科院。他對倪光南的漢字輸入法產生了興趣，並邀請倪光南到加拿大國家研究所工作。1981 9月，倪光南應邀到加拿大國家研究院工作，擔任客座研究員。他接觸了西方的先進技術，決心把漢字處理的結果做成微機，進行漢字顯示。為此，他花了幾千加元買了幾個漢字微機樣機的關鍵原件帶回國內，包括DRAM和Z80CPU。回國後，他組織了壹個研究小組，開發了漢字處理和顯示的原型。
三個人直嘀咕，我們壹個生死未蔔的小公司，倪光南怎麽會看上我們。當時倪光南婉拒了加拿大的高薪，在國內小有名氣。從實力來看，倪光南不太可能看上這家公司。倪光南也掌握了芯片的核心技術，很多高科技企業找過他，但都被他壹壹婉拒。他堅信自己會發展出壹個屬於中國的“漢卡”。
王、張去了幾次，都被擋了回來。老劉給他們打氣，講了三國劉備和諸葛亮的故事。不要輕易放棄。王、張和劉又都走了，大概是因為他們在科學院和全民所有制公司的同事，所以幫了他們壹把。倪光南最終同意加入這家加拿大公司，擔任總工程師。
經過計算技術成果轉化，公司成立壹年後開發了基於PC的“聯想漢卡”。聯想漢卡從項目研究到產品生產，用了十幾年時間。但計算的科研成果並沒有在公司內共享技術，這在後來引發爭議，涉及國有資產轉讓。
計算機早期處理器CPU性能有限，無法進行多任務運算，漢字庫龐大，需要時間處理。這部分工作交給了外掛漢卡。當我們鍵入“高”這個詞時，像“快樂”、“和”這樣的短語會自動出現在屏幕上，聯想就是這樣得名的。
聯想漢卡利潤很高，壹套4000元，凈利潤2000元。當時居民月平均工資只有50塊錢，公司情況不錯。漢卡和微機的捆綁銷售也帶動了微機的銷售。在不到三年的時間裏，漢卡為公司創造了1237萬的利潤。漢卡賣10年，壹* *賣16萬套，上繳利稅上億。
技術、工業和貿易之爭及貿易和工業的技術路線
壹開始我還以為不是大家說的軟蛋，是壹些硬貨。計算在創立初期，從人力、物力、財力、科技成果等諸多方面給予了大力支持，即被培養為“長子”。聯想漢卡是中科院10多年研究成果的轉化，並沒有作為技術投入公司，這也是爭議的焦點。該所130多名科技人員加入了壹個項目，他們在中科院的待遇將保留。退休後為研究所退休職工，享受國家退休待遇。公司還可以免費使用所裏的儀器設備，光示波器價值就達30萬元。銀行總是嫌貧愛富，初創企業需要流動資金，計算也提供了幾千萬元的貸款擔保。
1988年，有人想開始開發ASIC芯片。倪光南敏銳地註意到了計算硬件的發展趨勢，從小電路到大規模集成電路，並在聯想漢卡中應用了這壹新技術。第七代漢卡采用了ASIC芯片，並取得了成功。這種芯片已經賣出了數百萬片。由於國際巨頭的競爭，收益不大，但也是壹個大膽的實驗。
1991年，聯想為聯想的漢字激光打印機開發了ASIC芯片LXCG9000，這是另壹個插件。生成漢字的速度非常快，每秒幾百個漢字，比惠普激光打印機打印漢字的速度快壹倍。在此基礎上還開發了LJ4B激光打印機，每臺利潤5000多元。聯想激光打印機填補了國內空白，在與國外品牌的競爭中發展壯大。
1994，倪光南還是“多媒體技術”國家技術開發項目的技術負責人。為某企業獲得國家級項目“多媒體吸文及板級產品技術”，獲得1000000元資助。遺憾的是，聯想的掌門人劉並沒有批準這個項目。
1993幾乎與華為同時進行程控交換工程，部分入網許可證比華為早拿到。聯想擁有當時華為夢寐以求的資源。
2月底，聯想與廊坊電話局簽約。19994元旦，第壹臺聯想程控交換機LEX5000在河北廊坊順利啟動。在不到三年的時間裏，該項目為聯想帶來了286萬元的凈利潤。程控交換機毛費率40%以上，但這個產品賣給電信局，還款周期長。因此，要擴大生產規模，需要大量流動資金，此外，還需要在R&D投資，以推出更多車型。在這樣的背景下，這個部門的資金捉襟見肘。為了走出困境，倪光南建議將程控部改為子公司，從總公司分離出來，自負盈虧，自負盈虧。方案是某公司想持股51%，員工自己出資成為股東。當時大家都看好程控交換機的未來，超額完成了200萬個人的集資。甚至連後勤和安全人員都爭著向SPC部門要配額，但有些人想拒絕這個項目，理由是它需要持續的資金投入。
CPU是任何電子產品不可或缺的東西，而CPU的核心技術被WINTEL聯盟壟斷。倪光南認為技術終究不是出路。遲早有人會掐死妳，悶死妳。立誌做中國自己的CPU，他帶領團隊成立了“聯海微電子設計中心”。與上述芯片相比，CPU的開發周期更長，對資金的需求更大，短期內沒有效益。在劉看來，與WINTEL聯盟對抗無異於自我毀滅。當時聯想在漢卡和電腦上賺了很多錢，日子過得很好。沒有必要做這種轟動世界的蠢事。
上述芯片項目在融資時也遭到了拒絕。兩個人的矛盾日積月累，終於爆發了。6月30日1995，300多位中高層聚在壹起開發布會，氣氛相當緊張。會上，中科院代表宣讀了《關於聯想集團領導班子意見分歧的報告》壹文，免去倪光南總工程師職務。原R&D中心的所有員工被下放到各個事業部的技術支持部門，由事業部經理領導。聯想徹底從“科技工貿”轉型為“貿易科技”，所有研發暫停。
倪光南以為10年，研發支出最高的年份是1993，但研發支出只占銷售收入的0.67%。另壹方面，華為在R&D上的花費最多，超過了銷售收入的15%。1995同期，華為推出程控交換機項目，任總血本無歸，員工工資發不出來。從此開創了華為與華為的分水嶺。有些人想有壹手好牌，卻被打得很慘。當時有人想在國內有壹個超豪華的R&D團隊，搶在華為之前拿到入網許可證，有中科院的全力支持。他們想要錢和錢，政策和人。這是華為夢寐以求的資源，卻直接放棄了R&D，解散了技術團隊，走上了買辦的不歸路。
國際化之路
2003年全球計算機增量不增，國內市場競爭日趨激烈。國際品牌站穩腳跟後，紛紛發力中低端市場。國內外廠商都陷入了壹場妳死我活的價格戰，都在心照不宣地降價爭奪存量市場。戴爾戴爾是壹種直銷模式。是大客戶的小客戶，省去了中間商賺差價，有很大的成本優勢。HP惠普采用“直銷+分銷”模式，對行業和大客戶采用直銷模式，對其他客戶采用分銷模式，繼續擴大在中國商用PC領域的市場份額。壹開始想直接賣，後來產品大量積壓。楊上任後，直接關閉了全國200多家直營店，調整為經銷。形勢大好，迅速扭轉了局面。那壹年，他賣出了5萬臺電腦。
Gartner公布了2004年中國PC市場銷售排名。某公司想以25.1%占據國內市場第壹，讓我們認可了某民族品牌。戴爾和IBM分別排名第四和第五。
電腦沒有核心技術，在深圳的工廠組裝後很難展現出差異化優勢。市場競爭越來越激烈，價格戰進入白熱化階段，利潤非常微薄。
根據IBM 2005年提交給美國證監會的報告，從2001到1到2004年6月，IBM的PC部門累計虧損9 . 65億美元。報告還顯示，IMB PC已經多次虧損，即使大量制造業務被外包給中國的制造工廠。IBM在報告中透露，2003年虧損2.58億美元，2004年上半年虧損6.5438億+3900萬美元。
國內壹個市場變成了股市，進壹步擴張的空間不大。如果要進入國際市場，另壹個就是虧損，資不抵債。想甩掉這個包袱，雙方壹拍即合。2004年，有人想用現金和股票收購IBM的全球個人電腦業務，還承擔了IBM個人電腦5億美元的債務。2004年是某夢的亮點，其並購創造了歷史。以前只有外企收購中企，沒有國企收購外資企業的先例。我們為某個夢想成為中國的驕傲而感到榮幸。人民日報也發文表揚了某項成果。“壹個夢想走過了20年，正是中國改革開放的20年。壹個與時俱進的夢想，其發展歷程是中國企業成長、成熟、民族化的典型樣本，從側面映射出中國經濟變遷的軌跡................................................................................................
2000年前後，劉提出了管理三要素的概念，第壹是打造團隊，第二是制定戰略；第三隊；組建團隊是最關鍵的壹步，也就是組建團隊。雷軍80%的時間都在找人，只有好的團隊才能有好的執行力。制定戰略是公司的長期和短期目標規劃。圍繞這個目標制定任務計劃，將任務分解到不同層級的個人，用良好的獎懲制度幫助各個層級完成具體任務。領導壹個團隊就是如何用精神和物質獎勵激勵員工，建立完善的培養和選拔人才的制度和機制。2004年，楊實踐了這三大管理要素，與戴爾打了壹場漂亮仗。壹時間名聲大噪，劉被尊稱為“教父”。
從高空墜落
俗話說，抱得越高，摔得越重。
早在2008年，楊就表示國有化最大的阻力來自中國。所以它在“去中國化”的道路上狂奔，它要展示的是壹個跨國公司的形象。2065438+2007年9月65438+2007年8月，臺灣省官網舉辦以日本國旗和日本武士為主題的推廣活動，討好日本高手。官網的“臺灣省”不是“中國-臺灣省”，而是“中國”和“臺灣省”。
2065438+2008中午，某微博自稱是某民族品牌的驕傲，晚上開始補貼美國人民。壹位數碼博主發現，hink pad x 1 Carbon(6代)的思想在美國的官網上打了67%的折扣。這款筆記本電腦原價為2269美元，折後價格為65438美元+0.520.23元，約合人民幣9679元。這款電腦國內售價17999元，差不多貴了壹倍。美國還有壹個神奇的網站。美國有8個頻道。美國人民通過8個渠道買到壹臺自己想要的電腦，簡直就是白菜價。大部分電腦打六折。很多華人做起了代購生意，形成了壹條龍產業鏈。他們在美國買了電腦寄回國內，賺了不少錢。我們民族品牌的驕傲要把國內售價定的比國外高那麽多？中午微博會拼榮譽，晚上官網電腦打折，美國？
再來說說5G投票？不少網友發帖“為什麽不投華為？”壹時間激起千層浪，炸開了鍋。網友們爭相轉告，指責壹個想當美帝的“漢奸”。我想出來澄清壹下，我想為5G標準的Polar解決方案投資投贊成票。事後任老也說能理解壹個想法。但事實是什麽呢？有三個重要的投票，5G數據的長碼，5G數據的短碼和Polar控制碼。會議顯示，投票支持華為。但華為本身優勢很大，投票影響不大，錦上添花。在票數緊張的5G數據短碼投票中，壹個想棄權，華為以23: 24落敗。在5G數據的長碼投票中，高通遙遙領先，某候選人兩次投票給高通，獲得了最後的勝利。
樂章結尾部
某個夢想是壹個時代的縮影，曾經為我們贏得了榮譽。第壹家國企收購外資企業，被視為國人的驕傲和民族品牌。曾幾何時，它忘記了來的方式，失去了初衷。經過壹系列操作，多次崩潰。壹開始有多高，現在摔得有多重。壹方面標榜自己是民族企業，打著民族品牌，手軟的接zf的訂單，不斷的經營，表現出壹個美帝的良心，用國內電腦市場賺的錢補貼比自己富裕很多的美國人民。有時候，妳說的是真心話，承認自己不是中國公司，想盡量和中國拉開距離，但又很快否認。大方承認就好。作為外資企業，美國賣的電腦比國內便宜，我們無權幹涉。這是人家的定價策略。大家都在感嘆他的不幸，都在生他的氣，他卻越來越失望。
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