第壹，企業主要關註責任中心而非重要運營；
第二，當企業中壹個部門的成本和績效往往依賴於另壹個部門的成本和績效時，沒有考慮這些部門(運營)之間的相互依賴關系；
第三，它很少從經濟學的角度反映正在進行的活動，缺乏成本動因的累積數據。
增加值觀的缺陷在於價值鏈上的核心企業和節點企業之間缺乏廣泛的接觸和溝通，只註重實現最大的買賣價差。壹方面，對於供應商，核心企業在采購時只開始分析原材料的成本，忽略了供應商提供的原材料價格的成因和原材料的運營成本，甚至沒有發展與供應商可能的聯系；另壹方面，對於客戶來說，壹旦產品銷售結束，核心企業就停止了成本分析，失去了與客戶進壹步發展聯系的機會。所有權系統總成本(TCO)雖然考慮了從特定供應商處采購產品所產生的與訂貨、交付、質量和管理相關的成本(Ittner，et al，1999)，但並沒有分析整個價值鏈中有關客戶和供應商的成本信息。運用作業成本法的原理，可以將價值鏈上企業的所有活動以價值鏈為基礎進行分解，綜合分析價值鏈上所有相關企業(如供應商和客戶)的活動和費用以及企業之間的關系，確認這些活動和費用之間的相互依賴關系。然後，通過定位、協調和優化價值鏈中各個活動之間的關系，確定價值鏈中所有企業和所有活動的競爭優勢，最終實現價值鏈中所有企業的最大增值。
可見，確定作業成本的具體驅動因素，計算作業成本，可以解決傳統管理會計在實施價值鏈分析時難以解決的部門(活動)之間的相互依賴關系。Hergert和Morris(1989)也認為，基於作業成本法的原理，可以解決價值鏈分析實施中的壹些會計系統問題。此外，戰略成本管理已經利用基於活動的會計信息來制定和支持公司不同戰略層面的決策，如競爭對手分析、戰略定位分析和公司運營價值鏈分析，並已被戰略管理會計所采用(洛德，1996)。價值鏈分析作為戰略管理會計(SMA)的重要組成部分，可以作為價值鏈中節點企業之間的協調機制，發展核心企業與供應商和客戶之間的關系。