聯合利華首席營銷官Keith Weed解讀:聯合利華如何平衡創意和產品銷售

令人痛心的是，同樣的十年，營銷卻得到了不同的結果，整體市場份額在萎縮。來源:？0?2adage編譯:倫敦H@DamnDigital(請註明來自:？0?銷量和產品創意這兩個重擔落在了首席營銷官和傳播Keith Weed身上。2010年，聯合利華首席執行官保羅·波爾曼(Paul Polman)將基思·威德(Keith Weed)列為公司高管，並成為執行董事會成員。當Weed先生高興地看到這個業績結果——上半年銷量增長7%，使聯合利華躋身競爭對手之列——Weed先生並不滿意。威德先生說，“我們只是找到了壹個平衡，我們可以在創意的道路上走得更遠。”聯合利華去年的品牌戰略是“為生活打造品牌”，意在延續之前的品牌邏輯，繼續傳遞品牌的魔力。不走尋常路的Weed先生，打破了既是他的前任又是他的朋友Simon Clift的老路，幹脆沿著自己的“廣告效果測試”邏輯直走，公司很多退休員工和壹些高層私下表示不看好Weed先生做廣告效果測試的決定。這是最近壹個長期的爭議:壹些循規蹈矩的消費品高級官員認為，廣告是為了銷售商品。同時，公司創意部和市場部的壹些員工認為過早測試可能會滋生懶惰。這是不爭的事實。“我已經增加了試播廣告的預算，這已經討論了很多次，”威德先生說。“我有足夠的信心證明，我們試點過的廣告會比沒有試點的更有利於市場銷售。這是毋庸置疑的。”換句話說，威德先生承認，公司高管有時會對錯誤使用廣告試點方法感到失望。威德先生說:“如果妳只把飛行員看作是妳需要走過的壹扇門，妳其實是在錯誤地使用這種方法。我們已經有了壹個大方向。我們有市場戰略和市場細分。同時我們也有判斷和基礎理論以及壹系列前提和框架。所以對我來說，有八件事要考慮。”即使有許多問題亟待解決，也很難將結果歸咎於公司。從最近的報告中回顧聯合利華近十年的表現，Sanford C. Bernstein的分析師安德魯·伍德(Andrew Wood)表示，該公司從2002年到2008年壹直在失去其全球市場份額，而在過去三年中壹直占據著新的市場份額。據伯恩斯坦分析，從2001到2005年，公司在全球的主要產品從低端產品上升到高端。去年，該公司在食品銷售方面排在行業中間，在護膚和個人護理方面排在雅詩蘭黛之後，排名第二，並將在家庭護理領域排名第壹。說到產品創意，當Weed先生在2011對聯合利華的獲獎表現不滿時，他很高興聯合利華團隊在今年的國際廣告節上橫掃22座獎杯。威德先生說，“我對戛納的創意效果獎垂涎已久。”BBH為AXE打造的這個廣告活動，在Weed先生看來，可以算是全球廣告大獎的基石。威德先生也為多芬的廣告創新感到自豪。這是奧美&制作的；馬瑟在倫敦的應用程序獲得了電子類和公關類的獎項。通過這個應用程序，臉書用戶可以隨意刪除他們認為會讓女性對自己的外表不滿意的廣告。聯合利華的“為生活打造品牌”大概是所有企業全球戰略描述中唯壹壹個，既包含天馬行空的創意，又平衡了傳統消費品模式定位的管理。曾供職於可口可樂的馬克·馬修(Marc Mathieu)去年成為聯合利華的高級營銷副總裁，並強調了選擇“制造”壹詞的原因。馬蒂厄先生說:“如果妳只是想輕松地做壹個戲法，這次妳是不會得逞的。妳需要練習、重復和學習才能做到這壹點。妳得先找個信得過的人排練壹下。如果是可靠的朋友而不是隨便打妳，妳只會說這麽蠢的人。之後，妳要做的就是準備在50個人面前表演這個魔術。這就是為什麽我們使用過程可視化，這樣人們就會明白，魔法不可能偶然發生。我們讓魔法如我們所願地發生。”Mathieu先生還強調了聯合利華的另壹種平衡方法:壹方面，從外部引進人才，同時保留相當壹部分自己的企業文化。“保羅打開門說，‘我們需要新的人才進來，’‘先生’，”馬蒂厄說。”這是好事，否則我不會在這裏。“壹個主要因素在起作用。聯合利華壹直願意拓寬視野，聽取壹些專家的意見。馬修先生認為:“同時，妳需要壹種文化來融合這些專家的意見，因為越頂尖的專家會帶來壹些頂尖的弱點，妳需要壹個團隊和壹種內部文化來連接這些專家。”這就是為什麽聯合利華在威德先生接手後增加了市場培訓的支出。另壹個重要原因是，聯合利華必須跟上新興的數字營銷。當然，對於聯合利華來說，倫敦的營銷中心近年來明顯發生了轉移。壹些關心公司的人看到公司的局部調整，還是會添加很多復雜的東西。無論如何，馬修先生仍然認為平衡在起作用。馬蒂厄先生說，“可口可樂曾經是亞特蘭大的中心”，由壹個品牌管理。在聯合利華，馬修先生看到了更多總部外營銷人員和跨品牌營銷的影響。他說:“我們不再生活在同壹個世界。偉大的營銷誕生於西方，並將在東方銷售和紮根。”