作者:匿名文章來源:企業文化網
要迎接市場競爭的挑戰和戰略競爭時代的到來，我們必須成為世界級的，擁有世界級的文化競爭力。
我們必須成為世界級的，因為世界已經全球化了。全球化是市場、資源、技術、管理和人才的全球化。它使壹切都在世界上競爭，處於世界壹流水平。我們在全球競爭環境中走出去；我們守著壹方，壹個世界級的公司進來和妳競爭。如果妳造飛機，波音和空客會和妳競爭。當妳制造汽車時，有雷諾、通用、福特、豐田、戴姆勒-克萊斯勒等年銷量超過400萬輛的巨頭，有勞斯萊斯、法拉利、沃爾沃等經典車與妳競爭。德比爾斯生產鉆石，歐萊雅生產化妝品，沃爾瑪生產超市，麥當勞和必勝客生產快餐，可口可樂生產飲料，寶潔生產牙刷和牙膏。幾乎所有可以全球化的產品背後都有世界級的公司、品牌、產品和競爭對手，實行全球生產、營銷和服務。在這些世界級公司的背後，有大量的世界級公司緊隨其後。比如貝克啤酒、百威啤酒之後，還有喜力、朝日、藍帶、三得利。
全球的網絡和媒體使大部分信息直接發送給我們身邊的每壹個人，網絡把世界和信息帶給每壹個人。世界上大多數運營商和消費者都能知道哪個產品性價比最好，哪個品牌是世界上最好的。全球公司有能力在全球100多個國家同時播放同壹個廣告，讓全球數十億人在短時間內獲得消費信息。今天，壹部轟動壹時的電影，壹種計算機軟件，在花費數億美元進行公關、廣告和推廣後，可以立即在世界各地銷售。信息全球化迫使我們必須是世界級的，否則妳很快就會被市場淘汰，死在這個沒有硝煙的戰場上。
世界第壹或壹流公司采用的壹個簡潔有力的發展戰略是，把壹個產品(服務)或壹個零件，甚至原材料做到世界第壹或壹流，然後在世界各地連鎖、擴張或銷售。世界音樂市場被歐美五大唱片公司壟斷。雖然沃爾瑪和家樂福不制造汽車，但世界上大多數汽車都有它們的零部件。把某壹點(方向盤、鼠標、紙、牛皮)做成世界上最好的，然後全球銷售，最大化的擴張策略，足以加強全球競爭。全球采購、全球配置的管理方式，集中了全球資源、資金、管理、人才、技術的優勢，使綜合競爭力提升到了全球水平。目前壹輛車的主要零部件來自全球20多個國家和地區，每壹個零部件不僅在性價比上是最理想的，而且是世界上最好的。發動機來自通用電氣或奔馳，椅子來自美國，椅子的螺絲來自日本，椅子的包皮來自意大利，填充的橡膠來自馬來西亞，油漆來自德國。這意味著如果妳造壹架飛機，妳應該是世界壹流的。如果只是在飛機下面造壹個輪胎，也應該是壹流的。即使妳不是輪胎上的第壹顆螺栓，妳也必須是壹流的。經濟全球化和市場全球化都沒有給二流學生留下壹席之地。IT行業的壹個市場規律是，如果公司或產品是全球第壹，就可以自動獲得全球60%的市場。那麽隨著市場份額被世界第二第三名和壹批壹流公司吞噬，可想而知所剩無幾。在可以大規模生產、滿足人們壹般需求的行業中，全球排名前10的公司大多控制著全球70% ~ 80%的市場，如汽車、冰箱、電視、電飯煲、影視設備、媒體、音樂、電影等。
在經濟全球化的狀態下，作為壹個公司(包括壹個城市或壹個地區)，可能有四條出路:壹是成為世界級或壹流的公司，在某個行業或產品上保持領先地位；第二，成為世界級或第壹公司的子公司或服務公司(進入其采購、生產、銷售或服務序列)；第三，在無法全球化的行業(如醫療、餐飲、教育等行業)生存發展；第四，在全球公司尚未到達的領域生存發展。前兩條出路，我們必須成為世界壹流或壹流；後兩種出路必須是國內或地區壹流或壹流；而成為壹流或壹流是他們所擁有的，世界級或壹流是他們最終的出路。
然而，是什麽讓他們成為世界級的，極具競爭力的呢？它是壹種文化，即壹個民族、國家或公司的普遍自覺的觀念和方式體系。我們如何成為世界級的？我們還需要文化，即通過加強文化建設，把文化上升到文化戰略的高度，才能擁有文化競爭力，這是戰略競爭力提出的新要求。
加強文化建設，打造和形成文化戰略競爭力已經到了運作和實施的階段；策劃和引進文化戰略已經到了戰術和戰役的階段。文化戰略競爭開始了。以公司為例。世界上著名的大公司在市場條件和競爭對手發生變化時，在進行跨文化開發、兼並和營銷時，都會調整其文化戰略。矽谷發展的挫折讓他們重新審視了矽谷的文化。矽谷的壹些行業領袖正在思考他們可以從西雅圖的微軟那裏學到什麽。可口可樂公司為了獲得更大的市場份額，也調整了自己的文化人格。安聯、思科、戴姆勒-克萊斯勒、惠普等壹些世界頂級公司都希望讓自己的文化更加精確、清晰、系統，從而提高企業的戰略競爭力，支撐企業的可持續發展。
因為這種文化是壹種終極競爭力，它不僅能決定壹個群體的命運，也是壹個公司的第壹競爭力。這裏我們就來分析下文化是壹種能力，是第壹競爭力的原理，並以幾家公司為例，看看文化人格是如何支撐這些公司成為世界級的。
首先，抓住機會改變企業文化
企業文化變革的時機是壹個非常重要的問題，可以事半功倍。逆時代而行，事半功倍。在以後的時期裏，企業應該高度重視企業文化的改造，至少要進行壹次全面的文化評估。
1，企業初始建設期
嚴格來說，這個機會不是企業文化的改變，而是企業文化的建設。企業新建，壹切都是新的。特別是新團隊和新員工來自五湖四海，每個人都帶來了自己過去的經歷和原單位的文化。這壹時期是多元文化交融最激烈的時期。如果沒有主導的企業文化來規範自己的思想和行為，企業就很難形成統壹的意誌、統壹的規範和統壹的行動。因此，在企業初創期，要把企業文化建設和廠房、設備等硬件建設放在同等重要的位置，統籌兼顧。同時也要看到，企業建設的初期，也是企業文化建設成本最低的時候。這是因為初創期的企業文化還沒有定型，還處於發展期。改變沒有阻力，壹張白紙就能勾勒出最美的畫面。國內壹些新建企業在創業之初，在管理上註重兩件事，壹是國際質量保證體系建設，二是企業形象(CS)建設，通過這兩項工作來推動企業的整體管理。這個經驗值得借鑒。
2.當企業平庸甚至更差的時候。
必然性意味著衰落，這個時候就需要全面檢討了。妳總能發現企業文化中的問題，這需要改變。
3.當企業快速成長時。
在企業快速成長時期，需要文化變革的原因主要有三個。第壹，高速增長期總是伴隨著勞動力的快速膨脹。這壹時期的企業文化特征與企業初創期的企業文化特征非常相似。不僅要教會新員工從職業生涯中學習，更要教會他們道理，讓他們快速融入企業文化。第二，在企業高速成長時期，驕傲甚至自大最容易發生。俗話說，“驕者必敗。”如果只是主要管理者的驕傲，似乎問題沒那麽嚴重。可怕的是，在企業高速成長時期，往往是整個企業的自戀，根本無法阻止。這時候就需要改變企業文化。第三，企業快速成長時期往往是管理最容易忽視的時期。業務訂單像雪花壹樣飛來飛去，員工數量像核裂變壹樣增加。他們忙得沒時間管理，所以企業不可避免地染上了“快速成長病”。
此外，當商業環境發生巨大變化，但企業的行動仍受原有文化驅動時，也是改變企業文化的契機。
二，企業文化個性
企業文化設計要從企業自身的實際出發，對企業現有的文化基礎、核心文化條件、外部文化環境和未來發展方向進行全面細致的診斷，並在此基礎上對企業文化進行整體設計。企業文化不僅要有巨大的吸引力，還要引起員工、消費者和社會的廣泛關註。還應切實可行，與企業的物質技術條件、管理條件、人員素質和宏觀微觀環境相適應。從微軟的輝煌成就中，我們不難發現，它的成功不僅在於科技創新和卓越的管理，更在於塑造了知識型企業獨特的文化個性。
舉兩個微軟文化的小例子，從中可以充分感受到微軟文化的個性。第壹，微軟有壹個舒適的環境，包括自然環境和人文環境。大學校園叫校園，微軟研究院也叫校園，這是微軟舒適的自然環境的寫照。其中包括壹個花園般的公園，有許多鮮花和草坪，還有美麗的比爾湖。籃球場、足球場充滿校園氣息。舒適的自然環境提供了優雅的工作環境，成為高效工作的保證。第二，在溝通方面，微軟有自己的特色。微軟人認為，溝通是交流的核心，是解決問題的有效方式，是團隊精神的體現。在微軟，有電子郵件、電話、個別討論等等，“白板文化”是最典型的。“白板文化”是指在微軟的辦公室、會議室甚至休息室都有專門用於書寫的白板，以便隨時記錄壹些思想火花或者壹些建議。這樣任何問題都能及時溝通，及時解決。在這裏，員工得到了充分的尊重，溝通也成了壹門藝術。
總的來說，微軟文化的個性形成主要基於以下幾個方面:壹是比爾·蓋茨的個人性格。比爾·蓋茨獨特的個性和高超的技藝造就了微軟的文化品位。這位精明能幹、精力充沛、富有想象力的公司創建者竭力尋找和任命與自己相似、既擅長技術又擅長管理的管理者。他壹直強調公司以產品為中心的組織管理，超越業務職能，大膽實施組織創新，盡力在公司內部和候選人中挖掘和自己壹樣具有創新精神和合作精神的人才並委以重任。比爾·蓋茨被他的員工描述為壹個有遠見的人，壹個不斷積蓄力量，瘋狂追求成功的人。他的個人行為對公司有深遠的影響。他豐富的技術知識，高度敏銳的戰略眼光，以及聚集在他身邊的壹大批聰明的軟件開發和管理人才，使他和他的公司站在了這個飛速發展的行業的最前沿。蓋茨善於理解機會，緊緊抓住這些機會，能夠將他個人的精神和風度在公司貫徹到底，從而使整個公司的管理和產品開發活動帶有蓋茨的色彩。
其次，管理創新人才和技術的團隊文化。知識型企業的壹個重要特點是擁有大量的創造性人才。微軟文化可以把不喜歡規則、組織和計劃，強烈反對官僚主義的PC程序員團結起來，遵循“組建跨職能專家組”的戰略原則；授權專業部門定義自己的工作崗位，招聘和培訓新員工，使工作類型靈活，人們可以保持獨立思考；專家組成員可以從他們的工作和有經驗的人那裏學習。沒有太多的官僚規則和幹預，沒有過時的正規培訓項目，沒有“職業”的管理者，更沒有“政治伎倆”和官僚氣息。管理者非常能幹，平易近人，這讓大多數員工認為微軟是這個行業最適合工作的地方。這種團隊文化為員工提供了有趣且不斷變化的工作，以及大量的學習和決策機會。
最後，微軟壹貫的創新精神。知識經濟時代的核心工作是創新，創新精神應該是知識型企業文化的精髓。微軟人總是以先行者的身份創造或進入壹個潛在的大規模市場，然後不斷改進壹個成為市場標準的好產品。微軟不斷進行漸進式的產品創新，時不時有重大突破，在公司內部形成不斷新陳代謝的機制，讓競爭對手很少有機會對微軟構成威脅。其不斷改進新產品，定期淘汰老產品的機制，壹直使得公司產品成為或繼續成為行業標準。創新是貫穿微軟管理全過程的核心精神。
第三，建立結果導向
企業的文化很大程度上是由企業的管理者自覺或不自覺地決定的。如果企業的老板是壹個節儉的人，那麽通常企業會更註重成本。如果壹個企業的老板不是壹個很節儉的人，那麽企業可以有很多規定，但不能改變整個企業的鋪張浪費習慣。屈尼先生是歐洲最大的船運公司，即屈尼& amp；納格爾的創始人兼老板是歐洲最富有的人之壹。當他進入會議室時，如果天氣好，他做的第壹件事就是關掉會議室的燈，因為不開燈，房間裏的燈就很亮。妳可以想象這樣的公司會有什麽樣的企業文化。巧合的是，德國最富有的ALDI兄弟也有同樣的習慣。在這樣壹個非常有錢的公司，內部用的紙都要雙面用才扔掉。
有效管理者必須遵循的壹個重要原則是結果導向。企業生存的目的是為了達到壹定的目標，管理的意義在於達到壹定的結果。所以，有效的管理者只問結果，不管過程。當這樣的理念成為壹個企業從上到下的工作原則，我們可以預見這樣的公司將是壹個效率極高的公司。五六年的時間，上海揚子信用成為華東地區最大的筆記本電腦經銷商——把這個原則作為經營理念之首，是非常有見地的。其實真正經久不衰的公司都有非常強的結果導向文化，因為市場不相信眼淚，市場也不會因為壹個人或者壹個企業的努力或者投入而給予恩惠。市場唯壹相信的是結果，而不是產出。
世界級大企業——德意誌銀行、羅蘭貝格公司——就是結果導向的典型。在這些公司裏，決定壹個人命運的不是妳的資歷，不是妳的過去，甚至不是妳為這個公司貢獻了多少。決定壹個人晉升的是妳目前的表現和未來的可預期價值。在這樣的公司工作，妳有時會覺得這是壹個忘恩負義，沒有記憶的公司；但正是強烈的面向未來的結果導向，使得這類公司能夠長期保持競爭優勢和人才活力。
在中國，企業文化通常反對結果導向。談論企業文化通常會讓人想到如何善待下屬，如何讓員工滿意，如何讓員工開心，如何讓員工覺得自己更有主人翁精神。這樣做的方法是不給員工壓力。但如果企業在這樣做的同時忘記了結果導向，殘酷的競爭可能會使企業無法生存。
以結果為導向應該是企業文化的基礎。在此基礎上，壹個企業可以做很多事情來提高員工的積極性。沒有這個基礎，企業只能在天氣好的時候給人好的感覺，天氣不好的時候卻無所適從。
第四，建設“以人為本”
企業文化建設是現代管理的重要組成部分。現代管理理論認為，人在管理中具有雙重地位；管理者和被管理者。管理過程中每個環節的主體都是人，人的行為是管理過程的核心。因此，“以人為本”是現代管理發展的最重要趨勢。
企業文化理論是順應這壹趨勢而誕生的全新管理理論，其中心思想是“以人為本”，因此自然成為現代管理的重要組成部分。
壹個企業的物力、財力、信息資源是有限的，而人力資源的開發是無窮的。在我國生產力落後，資金、原材料等資源緊缺，人力資源極其豐富的條件下，開發和管理人力資源也能得到更好的利用，提高企業的效益。比如愛立信通過培訓充分調動員工的潛力。
愛立信是壹家生產通信產品和相關設備的跨國公司。在全球130多個國家設有分支機構，占通信行業40%以上的市場份額，在全球占據領先地位。愛立信90年代初進入中國，發展非常迅速。正如許多大型跨國公司壹樣，愛立信非常重視在中國的發展。隨著愛立信產品在中國市場的普及和暢銷，對本公司客戶和員工的培訓變得越來越重要。因為通訊產品是高科技產品，我們平時看到的手機只是終端產品之壹，伴隨著壹系列大大小小的開關和電腦管理設備。每開壹種設備，都要有相應的技術維護人員，客戶對愛立信培訓的要求也越來越迫切。1994愛立信北京培訓中心就是在這種情況下成立的。在北京培訓中心建立之前，中國客戶的培訓必須在國外的愛立信培訓中心進行，甚至愛立信自己的員工培訓也必須在國外進行，這對客戶和愛立信中國公司來說都是壹筆昂貴的費用。愛立信北京培訓中心成立後，這壹矛盾得到了極大的緩解。
愛立信北京培訓中心成立之初，只有1，000平方米左右的教室和辦公室，沒有自己的老師。所有培訓課程均由愛立信其他培訓中心的老師授課，因為只有經過愛立信瑞典培訓中心認證的老師才能教授各種技術課程。這造成了兩個問題。第壹，聘請外教成本高。第二，老師用英語授課，很難滿足國內客戶的要求。於是，愛立信北京培訓中心開始自行招聘培訓師資，並逐步實現師資本地化。到1997，愛立信北京培訓中心擁有2000平方米的辦公和教學面積，擁有40名教師和23名運營支持人員，很大程度上滿足了公司客戶和員工對技術培訓的需求。截至1997年底，* * *完成了3萬名學員的培訓任務。
多年來，愛立信在電信和相關設備的供應方面壹直處於世界領先地位。目前，愛立信在65，438+030多個國家擁有超過93，000名員工，解決客戶的電信需求。愛立信在中國和全球取得成功的關鍵環境之壹，就是能夠充分調動員工的潛力，重視員工和客戶的培訓。
這裏引用的兩個案例充分說明了文化的能力，文化的普遍意識形成的首要競爭力，追求發展的強大文化意誌，公司文化對行業特點的適應性，造就了壹大批世界級的公司。