在市場競爭中，人才是企業核心競爭力的第壹要素。已經上市的國內商業銀行或股份制商業銀行，人員龐大。如何盤活現有人才儲備，盡快提高人才數量和質量，改善人才結構，是國內銀行在競爭中確立制勝地位的迫切需要。當務之急是建立和完善銀行員工培訓體系，加強我國銀行業從業人員的培訓。
壹、國內外商業銀行的差距分析
客觀評價和分析中國銀行業的競爭現狀，引導中國銀行業抓住機遇，實現平穩過渡，爭取在國際金融競爭中的有利地位，對於我們制定競爭戰略，保持金融業健康發展，深化金融體制改革具有全局性意義。
商業銀行競爭力評價指標體系分為兩個層次:現實競爭力指標(包括市場規模、資本充足率、資產質量安全、資產盈利能力、資產流動性管理能力和國際業務能力)；潛在競爭力指標(包括人力資源、科技能力、金融創新能力、服務競爭力、公司治理和內控機制)。現實競爭力是指銀行在當前條件下的生存能力。潛在競爭力代表了實現這種現實競爭力的過程。
我們從以下幾個關鍵指標來分析國內外商業銀行的差距。
(壹)盈利能力的比較
在“分業經營”的管理模式下，國內銀行經營的同質化導致行業內同層次的低水平競爭。目前國內銀行的盈利能力主要取決於資產擴張效率和資產盈利能力，即存貸利差收入，占總盈利能力的90%以上；然而，中間業務的盈利能力是國內商業銀行的薄弱環節，沒有擺脫種類少、收入占比低、盈利能力差的局面，整體盈利能力在10%以下。
20世紀最後十年，美國銀行的信貸業務日益萎縮。為此，ZF和美聯儲相繼出臺了壹系列政策，推動商業銀行實現業務多元化。比如，鼓勵商業銀行特別是具有人、財、物優勢的大銀行全面“轉產”，發展以金融衍生品為主的子公司業務。正是這些陸續出臺的政策給美國銀行業帶來了巨大的利潤。從上世紀90年代後半期到本世紀初，美國商業銀行的非利息收入實現了兩位數的增長。非利息收入占銀行總營業收入的比重從1980年的20.3%和1993年的35%上升到2002年的41.9%。到2003年，美國商業銀行實現了創紀錄的凈利潤654.38+0205.78億美元，比上年增長654.38+04.2%，非利息收入占當年銀行總收入的近50%。需要強調的是，大銀行從附屬業務中獲得的利潤，實際上遠遠超過總營收的50%！自20世紀90年代中期以來，金融衍生品交易所產生的利潤已成為全球約65，438+000家最大商業銀行的主要利潤來源。
中間業務作為未來銀行的業務發展方向，其盈利能力代表了銀行創造高附加值金融產品的能力，其收入水平將更好地反映銀行的管理水平和競爭實力。雖然國內商業銀行中間業務盈利能力弱的主要原因是政策性因素，但歸根結底是缺乏熟悉中間業務的人才。
(二)銀行向中高端客戶提供私人服務的能力比較。
近年來，美國銀行利用過去為企業客戶提供的壹些服務，向中產階級以上的“高端客戶”提供私人金融服務。為這些“高端客戶”提供金融服務，除了銀行本身或外部投資專家之外，可能還有稅務專家或公正機構的公證員。他們的共同任務是為每個客戶量身定制壹些商業計劃和投資計劃，把他們當作小機構(或小企業客戶)，使他們的金融資產能夠規避風險，保值增值。
國內商業銀行近兩年才開始嘗試建立個人客戶經理團隊，服務高端個人客戶的戰略轉型才剛剛起步，處於向客戶推銷銀行產品的階段，離為客戶融資和規劃還很遠。個人客戶經理與外資商業銀行在經驗、知識結構、對國際規範和標準的理解和熟悉程度等方面存在相當大的差距。
(三)傳統銀行通過互聯網走新路的比較
十年前，壹家名為“SecurityFirst”的美國網上銀行誕生了。它的誕生成為美國整個銀行業整體轉型的先行者。這家銀行借助網絡技術，為客戶提供全天候24小時服務，業務涉及信息傳遞、數據查詢、交易支付等多種傳統銀行業務。借助網絡手段，網上銀行不需要到處建設營業網點、雇傭大量櫃臺操作人員和支付昂貴的辦公費用，因此其運營成本僅占其營業收入的15%，僅為傳統銀行的1/4。比爾·蓋茨預言:“隨著網上銀行的出現，傳統銀行將是21世紀滅絕的壹群恐龍。”為了生存，近年來各國傳統銀行紛紛拿出巨資開設自己的網上銀行。因為美國人之前使用信用卡的時間比較長，電腦普及率和互聯網領先於世界，所以他們很容易接受網上銀行。目前美國傳統銀行辦理的存貸款幾乎全部轉移到網上銀行。花旗、匯豐等銀行不僅提供個人網上銀行服務，還為企業客戶提供完善的現金流管理平臺和財務顧問系統，利用知識進行營銷。
國內商業銀行也看到了網上銀行的發展趨勢，招商銀行、建設銀行、工商銀行緊跟潮流，在國內市場占據壹席之地。但以國際標準衡量的差距還是很大的，癥結之壹就是銀行技術人才數量和質量的不適應。
綜上所述，無論是實際競爭力指數還是潛在競爭力指數，國內外商業銀行的差距最終體現在人員知識結構和知識水平上的差距。
二、國內外商業銀行培訓體系的比較
造成這種人員知識結構和知識水平差距的原因很多。縮短這壹差距的有效途徑是加強我國銀行業從業人員的培訓。不久前，中國銀行業從業人員資格認證委員會宣布成立，無疑具有非同尋常的意義。要逐步推進我國銀行業從業人員資格考試和認證制度的建立，銀行業從業人員的培養要逐步走上有序化、專業化、規範化的軌道，下大力氣培養和造就壹大批自己的壹流專業人才，切實提高整體素質，以提高服務水平，滿足社會各界人士對金融服務的需求。
接下來試著分析壹下國內外銀行培訓體系的差距。& lt/FONT & gt；(1)以花旗和大通為例，看外資銀行培訓體系的建設和運行。
花旗集團認為“企業員工的培訓不僅是為了適應金融發展變化和日劇中激烈的金融競爭的需要，對降低勞動產出比也非常重要”。他們將培訓定義為“基於技能的培訓、與客戶相關的培訓和員工自我發展培訓”。平均每人每年培訓時間在5天以上，培訓費用相當高。20世紀90年代，波蘭分行65，438+020名員工的電子銀行業務培訓費達到每年40萬美元。
花旗集團將員工的培訓視為長期戰略，從中可以發現人才，發展企業。除了使用平衡計分卡管理績效之外，花旗集團還開發了壹個能力評估系統來衡量員工的能力(將該職位的能力模型與評估後每個員工的實際能力水平進行比較，以確定該員工的培訓、晉升和晉升)。此外，花旗始終對人才抱有危機感，采取有效措施防止人才流動形成的“人才陷阱”，為人才“做好後盾”，有效應對頂尖人才的斷層和流動。
大通曼哈頓銀行重視培訓和人才的主要表現是對教育費用的大量投入，平均每年支付5000萬美元。大通總裁曾說過:企業的強大在於讓人才隊伍走在職業發展的前面，從而適應國際金融市場，更快地發展。
大通設立了專門的培訓機構和專職人員。大通銀行的員工培訓部由83名經驗豐富的培訓經理組成。其主要任務是:
1.向領導提供員工教育的相關信息，如本年度培訓的具體人員、基本培訓項目、培訓結果等；
2.負責領導與員工的信息交流，定期組織員工與領導的會議，將員工的想法和願望反饋給領導；
3、根據領導或董事會的要求，組織員工編寫個人年度培訓計劃；
4、認真執行年度培訓計劃，組織實施各項培訓工作。比如他們的員工教育技能培訓可以每月進行壹次，趣味培訓可以每周進行兩次，特別強調學生的心理素質訓練，讓學生在各種困難中鍛煉自己克服和超越自己的能力，等等。
可以看出，國外商業銀行在培訓體系建設和應用方面具有以下特點:(1)以企業長期戰略為方向建立和運行培訓體系；以雄厚的資金實力支持培訓體系的運作；建立以提高員工能力和素質為目標的培訓課程體系；培訓工作在於日常工作；培訓的效果評估納入員工的績效管理體系，等等。
(二)，國內商業銀行培訓的現狀
1，與發展戰略不匹配，針對性不強。
國內商業銀行員工數量龐大，但人才隊伍現狀仍難以滿足發展戰略的需要:壹是人才總量不足，管理人才和專業人才占全行員工總數的比例不夠高；二是人才整體素質不理想，人才的專業知識、業務技能和創新能力與先進銀行仍有較大差距；三是人才結構性矛盾更加突出，熟悉國內金融業務、具有國際視野和國際金融經驗的人才仍然緊缺。
加強培訓工作，將培訓職能直接融入企業戰略實施過程，是保證商業銀行業務發展戰略目標實現的重要手段。然而，縱觀國內商業銀行的人才培養，培養基本沒有與自身發展戰略相結合，隨意性、盲目性、低水平重復、形式主義和“治標不治本”的現象普遍存在。
2.培訓體系不完善。
商業銀行以適應市場競爭為目標，建立統壹的培訓責任體系和職業道德建設與業務能力培訓同步進行的支持保障體系，形成各級各部門各司其職、密切配合、員工廣泛參與的協調高效的培訓格局。基本模型仍處於初級階段。
3.培訓資源整合較差
由於缺乏統壹的訓練責任體系和支持保障體系，難以建立強化訓練協作機制；培訓項目、課程開發等費用沒有按照“集中管理、專款專用、適度集中、有效激勵”的原則進行管理，壹定程度上導致了資源的浪費。
4.培訓效果評估不系統。
缺乏培訓跟蹤、評估和反饋措施，培訓後的跟蹤、評估和反饋不夠，培訓效果不可測量，不利於改進。同時，培訓結果不能應用於員工績效考核、人才選拔、晉升和淘汰。三、建立國內商業銀行員工培訓體系。
從現在起，緊緊圍繞商業銀行的戰略目標和工作重點，把培訓作為推動戰略實施的重要手段，在提升績效、增強企業競爭力方面發揮持久作用；樹立人才投資理念，樹立科學培訓理念，加大培訓投入，提高培訓投入產出意識，形成各級各部門密切配合的培訓壹盤棋；加強培訓需求調研和培訓效果評估，強化培訓規劃、開發、組織和管理職能，切實提高培訓的針對性和有效性，形成自主學習、集中培訓、調研交流“三位壹體”的培訓教育體系，確保培訓質量，加強培訓成果轉化；將培訓與員工職業發展相結合，有效調動員工培訓積極性，堅持企業培訓與員工自主學習相結合，營造人人需要學習、人人有機會學習、人人主動學習的良好氛圍。
主要措施:
(壹)完善培訓組織和責任體系。
1.成立培訓領導小組，決定全行的培訓方針和重點。
2.分管行長負責管轄範圍內員工的培訓工作，通過各種方式及時與員工溝通，加強對管轄範圍內員工的培訓規劃和發展指導，根據發展和經營戰略及時指導培訓工作。
3.加強培訓工作考核，量化培訓考核結果，將培訓考核結果納入各單位領導班子和主要負責人年度考核指標體系。
(2)通過建立和完善學位教育管理、培訓項目管理、培訓成績管理、兼職教師管理、培訓經費管理、培訓聯系人管理、培訓學分認定和管理、培訓課程開發管理等制度，完善培訓支持保障體系，形成完整的教育培訓體系，促進培訓工作規範有序開展。
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