我是壹家IT咨詢公司的顧問。IT=信息技術。信息技術咨詢和管理咨詢有什麽區別？
服務的對象是壹樣的:企業或事業單位，目前企業客戶比較多。
服務的內容呢？很多人覺得兩者不壹樣。認為管理咨詢就是向客戶提供管理咨詢服務，包括發展戰略、管理流程、產品定位、市場渠道、上市輔導、稅務籌劃等。認為IT咨詢只是為客戶提供信息化建設規劃、信息技術知識培訓、應用系統選型與實施、信息化建設項目監理等。
以上觀點是否正確？用常規思維來看，普通人的思維似乎是正確的！然而，從信息時代的思維和信息思維來看，對IT咨詢的看法是片面或狹隘的。
事實上，美國等發達國家已經進入信息社會，而中國還處於工業化的初級階段。“實現工業化仍然是我國現代化進程中壹項艱巨的歷史任務”，國家提倡“以信息化帶動工業化，以工業化促進信息化”。我想說，就像我們之前討論計劃經濟和市場經濟下的思維方式壹樣，我們也應該意識到，我們應該討論工業化社會和信息化社會下的思維方式。
日常生活中的節約不僅僅是壹種美德，還涉及到經濟。有的人為了節省家裏15分鐘的家庭聚餐，壹定要告訴孩子關電視，命令老公關電腦。這樣做能省電嗎？據說不省電反而浪費了。據說開機關機瞬間的耗電量大於15分的平均耗電量。在美國，家裏電器很多，窗戶壹般都是關著的，空調熱水器24小時開著。他們是如何解決省電省錢的問題的？有這樣壹家公司上門服務，專門做家庭節電。他們在家裏調查測試後，提出了解決方案，建議增加壹點特殊設備。原來每月500元的電費變成了每月100多元。
上面的例子展示了兩種思維方式的行為。我們姑且稱美國類似的公司為節能咨詢公司。按照我們的想法，公司如何運營，賺取最大利潤？如何可持續發展？
看到這裏的朋友請想壹想！想想就閉上眼睛睜開眼睛。非常重要！
建議讀者閉上眼睛好好想想。不想讓自己的努力白費應該怎麽做？這是寫壹篇要登在報紙上的文章，而不是停下來等著臺下的互動。我很想建議編輯連載，後面會分解。其實我們的聖賢早就教過我們這種思想了。羅貫中和施耐庵經常在關鍵時刻停下來讓妳喘口氣。看似停頓，其實是為了刺激妳繼續讀下去。
不想浪費我的努力！要是在網上論壇或者聊天室就好了，我現在就停下來等互動，等看到以上文字的朋友來回答。其實我現在在分支網，真的會停壹兩天，給朋友時間思考。其實這也是壹個思維的問題。怎樣才能最大限度的發揮這篇文章的作用？如何吸引更多的朋友閱讀我的專欄《信息時代的思考》？暫時用點小技巧。小學的時候，我總是第壹個扔硬幣，因為我有兩個從魔術店買的硬幣——兩面都壹樣。提醒朋友們，就像我現在所說的“技術處理”壹樣，要理解上述問題，需要從美國當前信息社會的商業環境出發...
公司如何運營，賺取最大利潤？如何可持續發展？經過現場檢查和測試，節能咨詢公司提出了解決方案:
方案A:增加節電控制設備的方案，重點是控制時間，設備自動控制空調在人離家時斷電；在人們回家前XX分鐘加熱熱水器...
方案B:改變所有電采暖方式，改用燃氣采暖空調...
重要的是，節能咨詢公司不提供關於設備及其更換安裝的技術服務，只提供解決方案。如果設備需要調整，節能咨詢公司可以讓相關公司提供現場服務。那麽節能咨詢公司的服務效益和未來如何呢？公司的服務人員給客戶壹張登記表，如果客戶願意為這項服務付費，就在登記表的相關問卷上“同意”壹次性支付100美元；如果客戶願意加入節能咨詢公司的會員服務，他在註冊表格的相關問卷上“同意”支付每年65，438+000美元的會員費，並承諾在會員期內提供免費的節能咨詢服務。
這個例子很有意思，真的很考驗思維問題。回到工業化社會的理念，人們常說“按成本定價”或者“按邊際成本定價”。所以我們以賣產品為經營原則，賣壹個產品賺很多錢。我們恨不得壹錘子把客戶砸死，我們根本就不想長期可持續發展。
美國人的成本很高。如果1人去客戶家裏調查測試，周薪5000美元，那麽壹個人半天的費用是250美元，100美元的收費是得不償失的。壹年65，438+000美元的服務費，豈不是虧了？據美國政府統計，近年來，美國有65，438+07%的人每年至少搬家壹次。每次搬家都要聘請能源咨詢服務公司，每年要交100美元的會員費，這也是搬家10次的費用。這是壹家節能咨詢公司根據客戶的需求設計商業模式！這種商業模式從來不以壹項服務的盈利為出發點，而是專註於打造全美節能咨詢服務的會員社區，通過信息技術的客戶關系CRM和電子商務的B2C實現客戶的最大化，成為行業第壹。這就是信息社會的思想，從賣產品到賣服務，從數量到質量(這涉及到社會環境對思維的制約，會在另壹篇文章《封建社會地主為什麽要把錢埋在地下？)，從而解決可持續發展的問題。
讓我們回到過去。管理咨詢和IT咨詢有什麽區別？答案是:
管理咨詢是工業化社會的產物，可以解決手工管理的問題；IT咨詢是信息社會的必然，它解決的問題是從人工管理到信息管理的方法論和軟件工具。換句話說，管理咨詢是回答組織和人的控制問題，而IT咨詢可以回答組織中計算機(應用系統)和人機(計算機)交互的控制問題。我們可以思考壹下傳統管理咨詢對美國節能咨詢公司有什麽幫助。
因此，在我們從工業化走向信息化的道路上，要想實現跨越式發展，首先要解決思維問題。馬克思說，要解決問題，首先要找到問題，確切地說，要解決無產階級的問題，首先要找到資產階級的問題。我還想問:能否用工業化社會的思維解決信息化的問題？
無論是管理咨詢還是IT咨詢，客戶感興趣的是所謂的戰略規劃，但由於視角不同，“戰略”的側重點也不同。
我們壹直把封建社會的地主埋錢埋地當成笑柄，卻很少去思考為什麽。
為什麽？因為地主不知道錢能生錢，只知道地種糧，糧換銀，眼光是幾畝幾百畝地，所以要麽用銀買地，要麽埋地下。同理，我們也很難說服壹些企業領導真正認識到信息是資源，信息可以賺錢；信息化建設是企業發展的加速器...
1999年底，壹個朋友在壹家保險公司(a A團隊的保險公司)升任總部助理經理，南向的前IT顧問給他提供了壹個大膽的策劃案例。該案的核心是利用銀行客戶的信息資源，即銀行卡用戶和儲戶的數據庫，分析尋找目標保險對象。相關保險服務宣傳單的發放、保險資金的撥付均由銀行負責，既保證了銀行的利益，又擴大了銀行的中間業務，以提高銀行的參與度。保險公司要做的是開發銀行客戶，建設相關信息系統。這壹動議被部分采納，但遺憾的是，IT咨詢提出的配套信息系統建設建議沒有得到落實。
2002年初，太平人壽保險公司“開老店”，其上海分公司率先在上海銀行市場“搶灘”。其秘密武器與上述IT咨詢思路相同，但棋高壹著。第壹招是入股中國最大的商業銀行工商銀行，意圖不言而喻；第二項措施是引進國外先進的管理技術，創造IT優勢。於是，“舞大旗到處興風作浪，鬥長劍問天下英雄是誰”。短短壹年，太平保險(上海、北京、廣州、成都四家分公司)年保費收入近17億元。654.38+07億元不算太大，誰敢問“誰是英雄”？然而，保險行業的調查人員目瞪口呆:這是壽險項目的保費收入意味著個人支付的成本。如果壹人每年交3000的高額保費，發展三個被保險人，則計算為:1700000000/3000/3 = 188888(人)；也就是說壹年發展了200萬投保人。
常規保險公司的老總們坐不住了，更加不解:
壹年發展200萬新投保人需要多少保險業務員？至少兩萬！
處理這麽多訂單需要多少人？至少50人！
……
2002年，太平人壽員工不超過200人。
2003年，經保監會批準，太平人壽在大連、南京、杭州、鄭州、石家莊、濟南、沈陽、深圳、寧波、青島、佛山、東莞、中山、珠海、惠州、德陽、綿陽、樂山、內江、雅安等全國20個大中城市設立第二批分支機構，並將於年內開業，進入公司戰略發展的第二階段。
在這麽大的發展戰略下，上海的訂單處理中心需要多少人？訂單處理中心有20人，運用先進的網絡技術、數據庫技術和可視化技術等。，以自動檢查和處理結構化訂單信息，超過“警戒線”的訂單信息將提交人工幹預...至於結算和保費轉移，那是銀行的事。銀行樂於拓展中間業務，保險公司則省人省錢。太平人壽董事長謝依群先生表示:太平人壽有三大競爭優勢。首先是機制優勢:中保控股、中保國際、富通(富通國際)為主要股東，國企、上市公司、外資公司多元股東背景，有利於公司規範運作和引進國外先進管理技術；其次是人才優勢:目前公司聚集了壹批熟悉中國壽險市場、具有豐富保險企業運營經驗的中高層管理人員，其專業素養和敬業精神在業內備受贊譽；三是運營管理和IT的優勢:集中核保，統壹計費流程和系統，有利於控制核保風險，提高運營效率，打造備份服務管理的核心競爭力。
想想上面兩種情況！
太平保險的高管層擁有豐富的海外市場經驗，將國際先進的商業模式搬入中國，IT優勢造就了後來者的追趕。優秀的想法首先是認知信息是搖錢樹，其次是搭建信息技術的階梯。如果第壹保險公司和其他因循守舊的保險公司仍然不改變傳統思維，仍然跟隨人群戰術發展市場，不采用信息技術突破管理，危機指日可待。
除了管理咨詢和IT咨詢，壹些國際知名的“五大”近年來也出現了醜聞；有些重組了。除了傳統的管理咨詢服務，各公司都增加了IT咨詢業務，並突出了IT戰略咨詢的宣傳。為什麽？現象背後有壹個變化的趨勢，那就是隨著社會從工業化到信息化的深入，隨著咨詢需求從手工思維到信息技術的劇變，傳統管理咨詢的無奈顯而易見，IT咨詢必將異軍突起。it咨詢行業就像我們關註太平人壽的發展壹樣，讓我們拭目以待。
最後要說說信息時代的思維。如果仍然固守常規的管理咨詢思維，把信息技術當成簡單的管理工具，抵制“信息化建設是企業發展的加速器”，就很難站在山頂看世界。
壹個優秀的IT顧問能告訴企業客戶如何突破傳統產業模式，用信息賺錢，這很重要。