隨著中國加入WTO後經濟的進壹步發展和對外開放的深化，企業在生存和發展過程中面臨著來自國內外的日益激烈的競爭。企業逐漸意識到，只有不斷提高自己的核心競爭力，才能在市場中占據壹席之地。提升企業核心競爭力，需要提高企業自身的管理水平。彼得·德魯克說過:企業的管理歸根結底是對人的管理。要提高人的管理水平，培訓無疑是必不可少的方法。壹個公司的培訓體系是否完善、科學，在壹定程度上決定了公司競爭力的強弱。
二、企業培訓中的常見問題？
雖然很多企業意識到了培訓的重要性，但是在很多企業中，培訓仍然沒有發揮出應有的作用。在培訓實施過程中，也存在很多問題，主要表現在以下幾個方面:
(A)對培訓的關註有限？
根據對部分國有企業的抽樣調查結果，只有5%的國有企業加強了人力資本投資；約20%的國企每年教育培訓支出僅為10元~ 30元；30%的企業只是象征性地撥出壹點培訓費，年人均在10元以下；其他國企多為虧損企業，已停止人力資本投資。相比之下，大多數外資企業都加大了對員工培訓的投入，使企業通過員工培訓保持強勁的競爭勢頭。顯然，國企在員工培訓上的投入是不夠的。
(B)培訓需求不明確。
在確定培訓需求時，壹般不分析需求組織、人員、任務就制定培訓課題或盲目追求壹些新穎的培訓課題。結果培訓結束後，員工參與熱情不高，覺得培訓是浪費時間。公司也會覺得培訓並沒有提高員工的績效。
(3)缺乏實施培訓的計劃？
很多企業培訓的實施完全是根據管理者的好惡或者各部門的空閑時間來安排的，沒有科學的培訓計劃和合理的培訓時間表。因此容易形成“治頭痛醫頭，治腳痛醫腳”的救火式培訓，無法從根本上解決企業面臨的問題。
(D)培訓內容過於單壹？
很多企業在開設培訓課程時，對員工操作技能和實施流程的培訓占絕大多數，而對員工思維和管理的培訓較少。這種培養模式的結果是，培養了很多技術人才，卻沒有合適的管理人才；同時，員工對公司的戰略和文化了解甚少，沒有讓部門和個人的發展目標與公司保持壹致。？
培訓實施不足。
培訓沒有得到直線經理的支持和配合。在企業中，很多直線經理並沒有意識到培訓的重要性，只是把它作為人力資源部門或培訓部門的要求來處理，使得培訓流於形式，達不到培訓的效果。最後，培訓和企業管理沒有形成良好的循環體系。培訓只是壹個單獨的工作內容，沒有與員工績效、薪酬、考核、職業規劃系統掛鉤，導致員工參與培訓的積極性差，優秀員工離職率高。
第三，建立培訓體系
2006年“前程無憂”人才培訓現狀調查顯示，1282份有效問卷中，至少有97%的人對公司的培訓不滿意。45.01%的人認為聽了就有所得，幹了就所得甚微。75%的員工參加過培訓，但60%的員工認為培訓後沒有進步；33.46%的學員對培訓內容不滿意，認為很多培訓項目存在內容空洞的問題。本次調查顯示，雖然企業對員工培訓有壹定的了解，但實際效果並不理想。【1】如何在企業建立科學的培訓體系，優化培訓流程，我認為可以從以下幾點著手。？
(壹)提高公司領導和員工對培訓重要性的認識
在企業內部建立科學的培訓體系，首先要得到公司領導的認可和支持。只有中高層管理者的大力支持，培訓體系才能建立，培訓實施才能到位。為此，培訓部門(如人力資源部、企業文化部或培訓部等。)應該和中高層管理人員充分溝通，讓他們意識到培訓的重要性。同時，通過閱讀優秀書籍、參加國外培訓班和大學企業管理課程(MBA、EMBA)，讓領導者樹立現代企業管理思維，支持公司的管理創新。其次，在公司內部逐步形成良好的文化氛圍，讓普通員工明白培訓的重要性，認同培訓的價值。培訓部可以通過宣講、文件發放、內部媒體宣傳等方式傳達建立和優化培訓體系的精神。
(二)做好培訓需求調查和評估。
培訓需求的調查和評估是制定和實施培訓計劃的基礎。在國內很多企業，沒有培訓需求和評估或者只是對調查結果的籠統總結，沒有科學的評估和分析。做好培訓需求的調查與評估，要從三個層面入手。在公司層面，需要明確企業的發展戰略和願景，將企業的戰略目標和步驟清晰地傳達給各個部門。在部門層面，各部門將公司的戰略目標進行分解，並落實到本部門。
在實現戰略的過程中，要通過組織分析、人員分析和任務分析來制定本部門的培訓計劃。在員工層面，根據公司和部門的戰略，結合個人情況，提出本崗位的培訓需求。培訓部匯總各部門提出的需求後，結合公司戰略和部門職責對培訓需求進行分析，通過與領導和直線經理的溝通，形成最終的培訓計劃。
(3)培訓計劃的確定和實施？
培訓計劃確定後，各部門應嚴格按照培訓計劃實施各項培訓。在我國，培訓實施過程中經常出現幾個問題。壹是訓練進度不能按計劃進行；由於業務量的增加，很多業務部門工作繁忙，這種情況下往往會先砍掉培訓時間。二是培訓經費會超出預算；第三，培訓過程流於形式；這些問題的根本原因還是對培訓的認識不足。沒有把培訓放在重要的戰略位置，所以會先砍掉培訓時間。此外，不科學的訓練計劃也可能導致訓練時間沖突和訓練經費超支。因此，只有在制定培訓計劃時，與業務部門充分溝通，加強預算管理。？(四)做好培訓效果評估？
培訓效果評估是很多企業忽視的壹個環節，培訓實施中沒有認真的評估和總結。事實上，培訓效果的評估非常重要，是衡量培訓效果的關鍵環節。培訓效果評估可采用KirkpatrickModel四級評估模式。
1，反射等級；培訓後的實時評價主要包括對培訓內容、培訓條件和授課教師的評價，反映學員對培訓的心理反應和課程的吸引力，但不能反映培訓的實際效果。？
2.收購水平；適用理論和硬技能培訓:壹定程度上反映了培訓的實際效果，但不反映受訓者對培訓的態度；
3.行為層面；有助於改進培訓內容，以反映受訓者工作績效的積極變化。
4.績效水平；反映培訓對組織的益處和影響，最能反映培訓的實際效果；要實現績效考核，需要業務部門和財務部門的積極配合。
5、根據評估結果，提出培訓制度和計劃的改進建議。
培訓效果評估的核心意義是為培訓體系和培訓計劃的持續改進提出建議。只有對培訓實施情況進行總結分析，才能發現問題，改進現有制度，完善下壹輪培訓計劃。？
通過以上五個環節，對訓練系統進行有效控制，最終形成良性的訓練循環圖。
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四、培訓體系的優化？
要建立壹個完整的培訓體系，必須將培訓與其他人力資源管理系統有機結合起來。企業期望員工提供好的績效，員工期望企業提供好的工資福利；筆者認為，培訓也是企業提供給員工的壹種福利，不僅是提高員工績效的有效途徑，也是提高企業凝聚力、降低優秀員工流失率的有效途徑。
人力資源管理系統主要包括招聘、培訓、績效、薪酬、福利等，而培訓又與各個系統密切相關。要提高公司的整體競爭力，培訓必須與這些方面有效結合。筆者將從兩個角度進行闡述。
新員工的培訓
新員工的培訓是企業全面展示歷史、發展、文化、實力和戰略的第壹次機會。做好新員工的培訓工作，可以提高員工對企業的信心，也是員工未來努力工作的動力之壹。筆者認為，做好新員工的培訓和在職培訓，可以形成良性循環。？
為了達到理想的效果，避免過程流於形式，訓練方法就顯得尤為重要。傳統的教學方法越來越令人厭煩。有些企業安排了專門的時間。花了很多錢，請了專家給員工講課，但是效果不是很好。怎樣才能讓新員工快速適應新的工作環境，充分發揮自己的作用？韓國企業的做法非常值得借鑒。？
1.通過演繹體驗公司的發展過程；三星采用了壹種新的方式，叫做“三星劇”。在該活動中，新員工將依次扮演三星前社長等高層領導，親身體驗三星的歷史。
2.實地旅行團的子公司摩登莫比烏斯要組織新員工在韓國東海岸壹帶的山區進行為期三天的山地遊。每個小組的成員應該互相合作。在這些活動中，壹個人的疏忽可能導致整個群體的失敗，所以要求大家團結壹致，處處合作，從而培養新員工的團隊精神。
3.拆除公司產品；現代汽車集團的新員工，無論是技術部門還是管理部門，都會在工廠的第壹條生產線上實際參與汽車組裝，在公司的研究所裏學習關於汽車構造的基礎知識，大家還會拆解教學車的主要零部件。通過這次學習，新員工對大部分零配件的特點和作用有了感性認識，對主要車型也有了壹定的了解，為以後的工作打下了基礎。[2]
(2)老員工培訓？
老員工的培訓其實是壹個公司培訓的主要部分。培訓在提升員工能力、激發員工潛能、提高員工績效方面發揮著重要作用。很多優秀的企業都非常重視培訓。比如德國企業普遍非常重視員工培訓。大眾在全球建立了很多培訓點，他們主要進行兩方面的培訓:壹是讓新員工成為熟練的技師；二是讓熟練的技術人員跟上世界先進技術，不斷提高自己的知識和技能。西門子在提高人的素質方面更加細致。他們始終追求“人的能力可以通過教育和不斷的培養來提高”，所以堅持“自己培養和造就人才”。[3]對於在職員工的培訓，國內很多企業是有偏見的。如果培訓投入過多，企業將不得不面臨培訓員工流失的投資風險。[4]另壹方面，在目前的勞動力市場上，供大於求，企業完全可以從市場上招聘到需要的人才，認為投資培訓是壹種不必要的浪費。[5]
對於這些觀點，筆者認為，企業要想跨越式發展，必須建立完整的、長效的培訓機制，而不是短期內通過招聘來解決人才的燃眉之急。企業在發展初期，確實可以通過引進人才來解決燃眉之急，但從長遠來看，培訓是企業可持續發展的重要保障。在市場競爭條件下，企業培訓絕不是可有可無的。、通用電氣、、三星等世界知名企業都孜孜不倦地進行培訓，並取得了良好的效果。最根本的是要充分認識和發揮培訓的作用。GE公司每年培訓6萬多名高級管理人員；西門子在全球擁有60多個培訓中心，建立了多層次的培訓體系，每年培訓費8億馬克，在北京的技術培訓中心投資4001)萬馬克。[6]
因此，壹個企業的培訓體系是必不可少的。要真正提高培訓效果，我覺得可以從以下幾個方面考慮:
1，培訓要和績效考核結合起來。培訓的目標是提高員工的績效。如果偏離了這個方向，訓練就失去了本來的意義。在制定部門培訓計劃時，培訓計劃應與部門的關鍵績效考核指標(KPI)相結合，培訓是實現關鍵績效指標的有效保證。
2.培訓要和薪資福利結合起來。企業安排員工培訓的目的是提高員工的績效水平和公司的整體競爭力。因此，培訓是否按計劃完成，目標是否達到，要與部門和員工的薪酬福利掛鉤。只有這樣，才能激發員工積極參與培訓，努力實現培訓目標。
3.培訓應與員工的職業發展相結合。員工通過培訓提高個人績效，使部門和公司的績效增加後，公司應相應考慮員工的職業發展，並提供晉升機會；同時，如果員工通過培訓仍不能達到公司的績效要求，公司也應及時對員工進行調動和辭退。
綜上所述，培訓與其他系統的關系可以簡單的如下圖所示:
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培訓是企業提高核心競爭力的必備系統之壹，培訓的質量關系到個人、部門和企業的發展。培訓是壹個長期的“投資項目”，有些培訓不會有立竿見影的效果，所以不能用急功近利的眼光去看企業的培訓。通用電氣前CEO傑克？韋爾奇說:培訓的投資回報=無限！因此，每個公司領導、直線經理和人力資源部門都有責任和義務改進和發展本企業的培訓體系。