首先，鼓勵各級管理人員營造壹種能夠激勵每個員工實現最高績效的工作氛圍。鼓舞人心的高績效工作環境有壹些相似之處:人們清楚地知道組織的發展方向和個人期望。個人和公司的目標和公司的能力是壹致的。
員工將獲得關於如何改進的具體而可靠的反饋，他們的出色表現也將得到認可。沒有人覺得壹定要盡力而為，他們覺得要為自己的決定和行為負責。更重要的是，員工覺得他們國家的每個人都在朝著同壹個方向努力，而不是有不同的目的。
第二，把領導力的培養作為每個人都需要參與的首要事情，不要以為領導力培養只是人力資源部門的事情。當然，人力資源部門應該支持這種努力，但同時，具有高潛力的員工應該願意承擔額外的工作。或許最重要的是，當總統或其他高級領導人也參與其中時，領導力培訓將取得最佳效果。例如，根據《CEO》雜誌，P&G的雷富禮估計他花在領導力培訓上的時間不到壹半。
第三，在培養和提升個人的同時，也有助於整個團隊更有效地工作。我們早就知道，當個人在領導力培訓後回到團隊，如果團隊不支持和配合新的領導行為，這些領導力就會迅速消失。而且數據顯示，當領導者積極培養和指導自己的團隊時，公司在領導力方面的排名也會得到提升。
在我們的報告中_頂級團隊:為什麽有些有效，有些無效？_，我們明確了打造成功頂級團隊的五個條件:明確驅動方向；壹個有明確界限和堅定方針的組織；篩選能很好合作的人；支持性的組織體系，如員工工資支付；並通過即時反饋和團隊指導來發展和改進。
優秀團隊的另壹個副產品是，員工比最初在單壹業務領域工作時開拓了更廣闊的業務視角。我們認為這些條件對於培養領導者非常有效。
第四，為中層管理人員提供不斷變化的工作機會，以延續之前拓展業務視角的理念。這是壹項低成本或無成本的活動，可以幫助公司中潛力巨大的員工有機會接觸有經驗的領導。有些公司，比如IBM，管理的中層管理者潛力很大，有些公司，比如IBM，給高層管理者提供輪崗助理的職位。通過追隨高層領導，這些中層管理者可以獲得商業視角，而這需要多年的正常工作經驗。這種方法即使在最好的公司也沒有得到充分利用。
動詞 （verb的縮寫）確保潛力巨大的員工在工作之初就能獲得領導力培訓的360度反饋。在這項研究中，在職業生涯早期提供360度領導力反饋的公司在領導力排名中也更高。為了提高績效和改變行為，人們需要從可靠的渠道獲得客觀的反饋。這與Hav集團早期對“領導者盲區”的研究是壹致的:隨著管理者在公司中逐漸得到提升，他們越來越不願意像別人看自己壹樣看自己，經常會與自己領導的人失去溝通。他們通常不再收到有效的反饋來糾正自己。
6.確保中層管理者在職業生涯早期有時間參加領導力培訓。在寶潔等公司，高層領導認為，他們未來最有前途的領導者會出現在現任中層管理者中。他們需要時間在完成工作的同時成長和學習。
為高層管理者提供外部培訓機會我們的研究表明，對高層管理者來說，內部培訓不如外部培訓有效。這可能是因為大多數內部培訓師來自比受訓者本身更低的管理層。考慮到這些因素，就很容易理解為什麽內部教練會感到威脅，為什麽壹些高層管理者對接受比他們級別低的人的培訓不感興趣。對於高層管理者來說，接受被他們視為同壹水平的其他人的培訓是最有價值的。
總之，領導力是壹門綜合藝術，它不僅包括各種具體的管理技巧和方法，還包括遠見與規劃、溝通與協調、真誠與平衡等諸多要素。