華為的運營商定制路線。這是因為華為手機在國內並不直接面向消費者，而是為與之有通信設備合作的運營商提供定制服務，走運營商定制路線。
與華為終端的商業定位壹致，中國區的市場定位壹直專註於運營商的轉售市場，積極配合國內三大運營商的步伐和節奏。在三大運營商市場，華為終端的表現遙遙領先。據悉，中國電信天翼3G互聯網手機交易會期間，中國郵政壹舉采購華為三款C網手機，共計230萬，價值7億元。在TD領域，華為T552和T550系列手機的出貨量已經達到654.38+0.5萬。同樣，在WCDMA領域，華為成為中標中國聯通千元3G智能手機的五家廠商之壹。其U8110上市不到壹個月，就拿下了30萬的訂單。
華為新渠道模式探索由於華為壹直走運營商定制的渠道體系，在各大手機賣場很難找到華為手機的蹤跡。所以對於華為來說，通過社交渠道賣手機壹直是軟肋。現在，運營商策略的調整直接擊中了這個軟肋:不再牢牢控制手機市場。為了尋求更好的放號渠道，運營商積極將手機補貼向各大手機賣場、省套餐、地方套餐、區域小連鎖開放。
最具代表性的是電信:之前完全封閉的CDMA市場向渠道開放，用補貼和利潤鼓勵大部分經銷商參與CDMA渠道。緊跟運營商的華為手機，遇到了前所未有的挑戰。
甚至有業內人士指出:？壹直關註運營商市場的華為，在渠道上的合作夥伴幾乎為零。隨著整個市場的變化，華為需要重新尋找合作經銷商，重新規劃合作渠道。短期內不可能完成這些操作。似乎可以這樣理解，前期封閉手機市場的華為之所以如魚得水，是因為華為在手機市場很好地延續了B2B2C的設備營銷模式，抓住了運營商，手機自然就賣完了。
但目前整個電信市場轉型後，運營商放開了手機的控制權。現在華為面對的是廣大的社會銷售渠道，他們決定了華為手機的銷量，而不是運營商。對於走定制路線的華為手機來說，需要重新思考價格體系、渠道利潤分配和品牌推廣。目前華為手機銷售遇到瓶頸。在很多城市，壹線門店無法發貨或者貨物到達之前的市場，已經嚴重影響了銷售。華為手機在社會渠道賣得不好的另壹個重要原因在於其價格體系。以C網手機為例:華為C網產品利潤為16%，而國內同類產品手機廠商利潤壹般在20%-30%之間。相比之下，華為手機的利潤不足以吸引社會渠道銷售。
決定社會渠道銷量的因素有很多，渠道利潤、品牌、銷售能力、宣傳等。但是，對於他們來說，能不能通過賣這個品牌的手機賺錢才是第壹要務。雖然與運營商相比，這個措施？低俗？很多，但這是他們唯壹相信的規則，華為手機也不例外。壹旦進入社會化營銷渠道，花在上面的人力、物力、財力，顯然比之前運營商的定制路線要瑣碎得多。
最終，華為邁出了探索新渠道模式的壹步。近年來，華為手機在國內渠道建設上花了不少功夫。楊孝忠明確表示？我們正在積極構建以國家包、省包、地市級代理為核心的渠道體系。？。隨著客戶群體的不斷擴大，企業需要能夠提供不同客戶的有針對性的、全面的產品解決方案，於是果斷改變了壹直是華為銷售生命線的直銷渠道策略，尋求制定新的銷售渠道。經過不斷的完善和改革，最終形成了今天的經銷商供應渠道模式。
華為制定的這個全面的分銷渠道平臺是壹個基於銷售和服務合作夥伴、培訓合作夥伴和直接用戶的相對完整的系統。這個分銷體系包括壹級高級分銷商，以及下屬區域代理商、高級認證代理商、行業集成商、壹級代理商和區域分銷商，旨在為客戶提供端到端的產品集成解決方案。
華為銷售渠道扁平化，進壹步加強了渠道功能的細分和行業覆蓋。代理商沒有絕對隸屬關系，享受同等優惠政策。都是依靠業績積累和營業額來獲得與華為產品品牌、性能和服務水平相當的利益。
為了保持分銷商的銷售渠道暢通，華為還在營銷和技術培訓方面給予渠道合作夥伴更多的激勵和支持。
比如2002年2月2日？華為網絡2001渠道表彰大會？事實上，大量的華為合作夥伴都得到了華為的表彰，獲得了5萬元到25萬元不等的獎勵。在表彰代理商的同時，華為還宣布正式為代理商引入專門的銷售人員？陽光裏程俱樂部？表彰計劃，激勵計劃，是華為在渠道推廣中實施的壹種激勵機制。華為認證代理商的所有銷售人員都可以加入俱樂部，成為俱樂部會員。這些銷售人員的銷售業績會通過他們上報給華為的訂單進行統計匯總，從而贏得積分。根據積分多少，會員可以從基礎會員晉升為白銀會員甚至黃金會員。華為會根據他們的表現給予不同程度的物質獎勵。
？陽光商業計劃2002？自實施以來，得到了華為合作夥伴的肯定和支持，渠道銷售情況有了很大的進步，對未來華為渠道的市場拓展起到了很好的推動作用。
在此基礎上，華為企業網事業部推出勇士計劃，獎勵探索空白行業的合作夥伴。據介紹，本次計劃獎勵對象為華為企業網網絡產品省級未實現銷售行業首個項目訂單。同時，華為於2003年6月24日首次對渠道代理商開展了壹系列技術培訓。此舉旨在提高渠道代理商的技術服務水平，提高華為渠道的競爭力，增進華為與渠道代理商的溝通與交流。
改革後，華為通信產品銷售渠道基本完成戰略布局，銷量穩步增長，已經具備沖擊海外市場的實力。
華為手機營銷策略華為是大客戶營銷的成功範例，壹直與網絡運營商保持著良好的合作關系。小靈通壹直是運營商直銷。由於判斷失誤，華為壹度錯過了小靈通的大好發展機遇。但是，在與運營商的良好合作下，華為在2003年進入市場，2004年銷售超過300萬臺，這表明華為有能力為大客戶攻關。至於3G手機的營銷策略，筆者從多個渠道了解到，華為也將采取大客戶的營銷方式，直接為網絡運營商攻關，將手機與網絡設備捆綁銷售，或者直接將手機銷售給網絡運營商。
從國外經驗和國內現實分析，網絡運營商有可能成為3G手機銷售的主要渠道。在技術上，既要滿足運營商的要求，又要與運營商有良好的合作關系，這將成為手機廠商在市場上取得成功的首要條件。但是，網絡運營商購買壹款手機產品，是否就意味著市場上某個廠商的成功？答案是否定的，壹個廠商的產品進不了運營商的手機采購名單，這個廠商壹定是在市場上失敗了，因為它可能失去了手機銷售的唯壹渠道或者重要渠道。但是，運營商購買壹個廠商的手機產品，並不代表壹個廠商在市場上是真正成功的。因為手機終端產品不同於網絡設備，網絡設備的最終用戶是運營商本身，不存在轉售。但是，手機產品不壹樣。手機的最終用戶不是網絡運營商，而是廣大的手機用戶。網商可以選擇那些廠商的產品進入它的銷售渠道，但無法控制最終消費者購買那個廠商的產品。
在2G和2.5G手機產品的銷售中，手機廠商主要依靠各級經銷商和零售商來完成產品的最終銷售。對於手機廠商來說，手機銷售給經銷商或者零售商並沒有真正完成，產品最終銷售給消費者。在手機產品銷售給消費者之前，手機廠商要對經銷商和零售商的庫存進行全程投保，存在巨大的庫存風險。由於手機市場競爭激烈，手機廠商創造了獨特的全程序、保姆式服務，以確保銷售渠道每個環節的暢通。作為消費者了解產品、實現購買的重要場所，手機廠商對手機零售終端的爭奪已經到了白熱化的程度。廠商不斷爭奪店鋪大燈、櫃臺、海報、促銷員的位置，爭奪零售店店員的獎勵，爭奪消費者的獎勵。終端促銷手段層出不窮，令人眼花繚亂，所有廠商在終端的行為只有壹個:遏制其他品牌與消費者的見面率，強化我們的產品與消費者的見面率和成交率。在這個整合營銷傳播、終端為王的時代，沒有高空媒體的廣告推廣可以做，沒有地面終端的推廣絕對不行。3G時代到來後，運營商可能會主導手機的銷售，手機將以與運營商網絡服務捆綁的形式銷售。在世界範圍內，運營商的營業廳將成為手機廠商拿下終端的重要戰場。3G市場不同於CDMA和PHS市場。很多人認為CDMA和小靈通不是主流技術，很多有實力的公司也沒有參與這個市場的競爭，所以競爭強度不是很強。3G市場就不壹樣了，全球幾乎所有有實力的手機廠商和國產品牌廠商都要在這個市場大顯身手。如果華為過去用大客戶營銷的方式賣產品，賣給運營商就好了。如果它不做渠道營銷和終端推廣，就會在終端被其他廠商的終端行為淹沒，很難實現最終銷售。
華為想在3G手機市場獲得壹席之地。壹方面會提升普通消費者對華為手機產品的認知度，加強華為產品對消費者的拉動。還必須改變大工業客戶的營銷模式，加強營銷團隊建設，加強終端推廣能力，加強產品與消費者在銷售終端的見面率和成交率，實現真正的銷售增長。
根據消協發布的消息，手機成為歷年來消費者投訴比例最高的產品類別。手機產品成為消費者投訴的熱點。除了手機產品質量問題，部分手機廠商售後服務體系不完善也是重要原因。華為作為工業產品制造商，用戶主要是網絡運營商，產品受眾相對狹窄，售後服務相對集中，更容易滿足用戶要求。但它涉足移動終端銷售後，面對的是成千上萬的消費者，這些消費者分布在廣大的城鄉。為了保證消費者能夠快速順利的完成售後問題，需要建立完善的售後服務體系。如果售後服務不能及時解決，產品賣得越多，產生的不良影響就越大。華為在手機終端還是壹個新品牌。作為壹個新品牌，它給消費者的第壹印象會影響品牌在市場上的長遠發展。
2004年國產手機的沒落，除了技術和品質能力的缺失，品牌的缺失也是國產品牌發展的硬傷。大部分國產品牌對公司品牌沒有明確的品牌訴求，公司品牌模糊，很難有很好的品牌積累。隨著手機技術的進步，時尚的不斷演繹，演變出各種文化價值和內涵。各種各樣的手機在不同的人手中表現出不同的個性和符號，人們希望通過手機來表達自己獨特的個性需求。華為作為網絡設備提供商，除了壹些高素質的商務人士和白領，普通消費者並不熟悉。在壹些熟悉華為的人當中，華為給人的印象是壹個嚴謹認真的專業通信工程師。面對日益細化的大眾市場，華為不僅要向消費者傳遞壹個技術領導者的品牌形象，更要向消費者傳遞時尚潮流的品牌訴求。在壹個整體品牌的感召下，華為聚焦了各個細分市場。摩托羅拉的成功在於它在面對每壹次市場變化時成功的品牌轉型。摩托羅拉品牌第壹次成功轉型是在1999。在此之前，作為市場領導者，摩托羅拉品牌壹直給消費者壹種重視技術突破的傳統印象？面向工程的？品牌形象，使用摩托羅拉手機的人壹定是事業型和工作型的消費者。隨著市場的不斷擴大，市場需求發生了很大變化，消費者需求多樣化，消費者對品牌的要求越來越高。有鑒於此，摩托羅拉賦予了品牌全新的營銷理念，確定了全新的目標品牌戰略，推出了以下四個品牌:伴奏、TIMEPORT、V.(V dot)、TALKABOUT，分別對應技術追求、時間管理、形象追求、個人傳播等不同的目標市場。隨著這種品牌細分，摩托羅拉受到了更多消費者的青睞。2002年，面對市場的進壹步變化，摩托羅拉擔心品牌再次老化，再次改頭換面。摩托羅拉以Moto的新品牌形象面對消費者，再壹次讓摩托羅拉更加時尚，更加貼近消費者。諾基亞壹直跟隨著？以人為本的技術？品牌訴求，充分尊重各類消費群體的需求，建立良好的品牌基礎。而壹些沒有及時換標的手機品牌，在手機市場的不斷演變中，已經被消費者稀釋了，比如阿爾卡特、西門子。
手機網絡設備基本上是壹種投資，市場空間是可以預見的。手機終端市場不同於手機網絡設備。因為手機是時尚科技產品，手機的高科技元素和時尚元素決定了手機的淘汰率很高，更新換代很快。每壹次技術更新，每壹次時尚潮流的改變，都有可能催生壹波機器更新換代，創造壹輪市場機會。華為進入3G手機終端市場，不僅有效整合了其強大的技術優勢，也打開了新的發展空間。技術積累好不代表市場成功。曾經擁有技術優勢的西門子、阿爾卡特正在衰落，底層核心技術毫無優勢的三星正在後來居上。國內最早獲得手機牌照的手機廠商東信和首信，有通信背景，與國外手機公司合作多年，積累了壹定的技術，在市場上並不是很成功。而TCL、夏新等不具備先天技術優勢的家電企業，憑借營銷管理優勢和品牌管理優勢，在手機市場取得了壹定的成功。華為已經積累了壹定的3G技術。我們希望華為能夠完成從網絡設備提供商到大眾品牌營銷的轉型，憑借技術優勢解決電子消費品的設計理念、營銷管理、售後服務體系、品牌建設等問題。我們相信，華為壹定會在國際國內3G手機終端市場再創輝煌。
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