企業培訓不能盲目，需求分析需要壹個系統的框架，這也是培訓體系建設的初衷。那麽為什麽需要企業培訓呢？我們來看看吧！
1.基於企業文化的培訓需求
企業初期，老板可以自己管理公司的方方面面。隨著企業規模的擴大和組織的更加復雜，通過流程系統平衡各種力量變得非常重要。然而，隨著經濟的發展和社會人文意識的增強，文化管理將在企業中發揮越來越重要的作用。
企業文化是企業中每個員工的心智模式和價值觀的集合，是無孔不入的。合適的企業文化可以讓戰略和業務執行更加順暢，比如，讓協作、創新、服務等價值觀成為每個人的內在理念和行動方向。企業對企業文化建設的需求是非常合理的，因為如果制度流程能讓工作做好，那麽企業文化就能讓工作做好。
企業文化培訓不能簡單的灌輸。如何通過行動讓員工感受到文化，是企業文化落地的重點。華為非常重視企業文化。2011馬甸事件中，華為在內部雜誌多期多版刊登客戶投訴信和深刻反思，剖析問題，強化組織文化意識。
第二，基於戰略發展和轉型的培訓需求
商業環境瞬息萬變，企業舵手往往會根據環境變化改變組織方向，但企業越大，改變或轉型的難度越大。能快速適應環境變化的，都是內部團結行動力強的企業。
如何統壹內部員工的認識，明確與目標的差距，找到行動的路徑，采取行動，不斷前進，是組織戰略變革後最關心的問題。成功的戰略變革或組織轉型，應該是能夠在這些方面迅速取得成效的，這也是企業在關鍵時刻對內部職能和部門最重要的要求。
第三，基於培養需求的人才梯隊建設
價值的創造需要整合很多資源:財務資源、技術資源、土地資源等等，當然還有最重要的人力資源。把人當資源不是把人降低到物的地位，但人才的持續供給往往是保證公司持續創造價值的限制因素。
人才梯隊建設需求的核心是構建人才供應鏈，能夠源源不斷地輸出組織需要的人才。雖然不是所有的人才都只能在內部培養，但內部培養的人才可以更好地避免文化沖突，提高歸屬感，降低成本和風險，激發員工士氣。
《蘇寧:背後的力量》壹書中提到，蘇寧針對不同崗位、不同層級的需求，制定了完整的“EAB梯隊”，明確了接班人計劃。人才的持續輸出決定了企業的可持續發展。
四個。基於職業的培訓需求
中國有句古話，“上馬再送壹程”。優秀的人才是在真實的商業挑戰中鍛煉出來的，但關鍵時刻組織的支持也是必不可少的。如何滿足員工職業發展的需求？這是訓練最基本的問題，但也是永恒的問題。員工在新入職、升職、轉崗、職業生涯走向成熟的關鍵時刻，往往不能勝任或想更進壹步，需要組織及時有力的支持。如果員工在新崗位初期未能掌握工作要領，以後的工作難免會走彎路，會大大降低效率和績效，給公司帶來不必要的風險。如果妳想在勝任崗位後向更好的方向發展，還需要組織的支持和培養。根據查蘭的領導力發展通道理論，從自我管理到管理他人是壹個巨大的轉變和挑戰。然而，過去許多企業重視晉升而忽視培訓，高層往往缺乏基本的管理技能，影響了組織績效。這些關鍵時刻的幫助，往往能促進員工獲得很大的發展和進步，他們會對工作更有信心，發揮自己的長處。因此，培訓必須有效地嵌入員工的職業規劃，以支持他們職業生涯的關鍵時刻。
五:基於績效改進的培訓需求
組織績效的取得是群體互動的結果，而不僅僅是每個員工、每個部門績效的簡單相加。組織績效是衡量壹個組織運作是否良好的重要標誌之壹。組織績效提升是目前企業培訓面臨的最大挑戰之壹，助推績效提升壹直是培訓部門和業務部門關註的永恒話題。組織績效差的原因包括外部環境因素、內部管理因素和人為因素。相對而言，外部環境因素和內部管理因素是不可控的，所以績效的提升可以通過提高人的能力來實現。
企業通過對員工個人進行績效管理，可以激勵員工。另壹方面，通過對績效考核結果的分析，他們可以發現工作中的不足，分析員工的能力差距，並根據績效差距分析制定員工晉升和發展計劃，幫助員工提升個人能力，促進個人績效，支持企業績效提升目標的實現。
個別員工的績效問題壹般是由多種原因造成的，包括員工自身原因和非自身原因。如果由於缺乏知識和技能，個別員工表現不佳，可以通過培訓來改善；如果是員工的工作態度導致績效不佳，那麽問題可能來自於多方面的原因，具體原因需要深入分析。再者，如果員工的績效問題來自於非自身因素，則需要更深入的分析，可能需要從公司的政策和制度上解決問題。
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