答:兩個重要的東西:壹個是梳理崗位，壹個是沈澱能力。
企業處於靠機會的成長階段，主要靠幾個有能力的人。如何釋放自己的能力，逐步打造團隊，是首要任務。
初創公司人員流動很大，團隊不穩定。要用幾波人留在崗位上，減少新人加入帶來的成本。
定期組織轉售，將經驗轉化為能力，為業務拓展所需的團隊提供人員支持。
問題二:如果公司對BP沒有統壹的認識，BP如何讓業務感受到價值？
答:通常情況下，無論是企業還是老板對BP都沒有統壹的認識，這是可以接受的。我們通過事物促進認知。
中小型企業的業務更關註團隊成長、績效和激勵。我們的團隊如何成長，拿到多少錢，達到什麽位置，那麽我們的工作就是參與業務銷售計劃，分解目標的過程，以及考核，註重過程數量的參與和控制，體現價值。
大中型企業相對有壹些系統，BP更多的是幫助商家節省時間和精力。將公司的政策、制度、工具下沈到業務中，讓他們安心戰鬥。側重於政策賦能和工具賦能(如數據工具)。
問題3:HRBP和COE都應該了解業務。他們如何區分業務的界限？作品中的作品邊界如何確定？
答:全人類都要懂業務，為業務和管理服務。
從三大支柱的理想構建來看，COE做解決方案，類似於人力資源中的壹般職員，bp貼近業務，觸及業務，類似於人力資源中的主力，SSC是應對事務性工作的窗口，類似於人力資源中的後勤力量。
分工接口怎麽確定？壹個是看企業基因和領導風格；壹個是看哪壹塊能力更強。壹個是看企業所處的階段。
比如2b起家的阿裏巴巴bp，實力更強，不僅做bp，還做od工作；2c起家的騰訊，在ssc上做的花樣比較多，也自己搞hr產品。壹個是像中公鐵軍壹樣做營銷公司起家的，壹個是做產品起家的。
比如在很多成熟的外資企業和國內頭部公司，三種能力相對均衡，各司其職。人力資源搞* * *共享中心，三類人互相借調打通。對於很多快速成長的企業來說，很多模塊的能力是不平衡的，誰強誰承擔的多。
比如對於快速成長的企業或者快速擴張的企業，招人是很多bp的主要工作。人來了，能很快上手，所以培養新人很重要。人來了，就有了對他們的訪問權限，妳要優化和提高工作訪問權限。也和企業所處的階段有關。
問題4:《4:HRBP》壹年的重點任務是什麽？
答:每個企業都不壹樣，每個階段的企業都不壹樣。但是有幾個* * *相連的地方:
基層BP，主要做中層和基層人員的招聘，填人，重點落實人員配備。
BP壹般水平主要是招聘，業務口重點項目的推進，人力報表數據的工作。
中級BP主要參與業務流程優化和梳理，通過對業務流程數量的控制和人力的嫁接，以及對部分流程和操作的分析，為業務提供支持。
壹個高層次的BP，其實就是業務部門的人力資源總參謀，推動前置的業務規劃，比如拓展市場洞察力，比業務更懂業務，在集團或總部管控的指導下做好賦能工作。