為什麽直線經理是人力資源管理的第壹責任人？我們都知道員工加入壹個公司是因為公司的品牌，包括公司的知名度、美譽度、目前的待遇、未來的前景，但是當壹個員工離開公司，85%的原因是員工和直線經理處理不好關系。
同樣，員工的產出直接取決於直線經理的管理和指導；員工參與度取決於與直線經理的日常互動；員工的效率取決於直線經理的監督；員工的行為取決於直線經理的日常監督。雖然人力資源的制度和流程設計也會影響員工的士氣，但歸根結底，這些都不是最重要的，員工的日常感知才是起決定作用的。總之，直線經理是員工做得好不好的關鍵。中國有句古話“兵不厭其煩”，不是隨便說說的。
如何讓直線經理成為人力資源經理
在這種情況下，直線經理如何成為優秀人力資源的第壹責任人？
首先，壹個好的HR首先要放棄的就是保姆思維。很多HR都很擔心公司的錢不值得花，幫公司算好每壹分錢。在招聘方面，就連業務的需要也不再是評判標準，而是“是否值得”成為標準。但“是否值得”的關鍵標準是投資回報，而不是簡單的價格問題。但是，也正是在業務回報的程度上，人力資源經理和業務經理產生了很多沖突。比如業務部門看中了壹個很有能力的業務專家，但是因為這個人要價比較高(現實中通常都是這樣)，人力資源部門以這個人會破壞內部平衡和現有制度為由拒絕招聘這個人。看起來他們為公司省了壹筆錢，但是他們損失的是這個人的工資嗎？
再比如，壹個公司的HR，經常會幫助管理者審批壹些日常的常規內容，比如員工的加班申請、員工的休假申請、員工的調動申請等。壹些已經實現在線審批功能的公司通常需要在審批流程中添加人力資源經理的角色。殊不知，這樣壹來，直線經理的不作為或依賴就會發生。這些都是保姆的思維造成的。
其次，優秀的HR應該知道如何幫助直線經理管理人力資源。“企業管理其實就是人力資源管理的代名詞”，這是彼得·德魯克的名言。真正聰明的管理者都明白，管事不重要，重要的是管好人才，就像韓非子說的。
“小智者管事，大智者管人”。每壹個管理者都應該明白，管人是自己的頭等大事，管理的真正本質是“通過別人來完成自己想要的事情”。不幸的是，至少90%
以上中國的管理者都是從專業崗位上提拔起來的。他們對如何做事很有經驗，但對如何管理人卻不精通。因此，對新管理者的員工進行培訓，促進思維的轉變是非常重要的。
解決思維的問題，還要解決制度或體制的問題，具體來說就是解決責權利對等，也就是幫助管理者實現武器裝備。在很多公司，直線經理的人事責任和權利是不對等的，經理無權任命重要的人和減少人，也無權制定工資和獎金。他們只有義務，比如制定工作目標，考核義務等等。因此，他們放棄人事管理，轉而依靠人力資源部門。人事管理是壹個全方位的過程，人力資源管理中傳統的選、用、育、留四個過程都是端到端的過程。當然，這種只擁有部分權利的管理者不可能承擔管理者的全部任務。而且只有管理者對所有內容負責，他才不能推卸任何責任。