世界領先企業之所以領先全球，在於其領先的管理，而國內中小企業恰恰缺乏管理。因此，國內企業對先進的管理方法和理念有著異乎尋常的喜愛，以至於績效管理壹經引入，就被廣大企業人士奉為“聖經”，並大力推行績效管理。但大多數企業開始轟轟烈烈，結束悄無聲息，費力不討好。因此，認為績效管理不適合中國企業的聲音逐漸出現。
其實績效管理作為壹種管理工具，本身並沒有對錯之分。關鍵在於企業如何選擇和使用。使用得當，可以促進企業人員的技能提升、管理提升和戰略目標實現；使用不當，會浪費生命和金錢，還可能挫傷員工的積極性。國內很多企業績效管理的失敗，很大程度上是因為績效管理體系導入程序不科學，以至於基礎薄弱，導致績效管理體系不適用或無法實施。
當然，科學合理的績效導入程序並不能保證績效管理體系的成功運行，但規範的程序可以避免疏漏和錯誤，為績效管理的正確運行打下良好的基礎，是企業績效管理正常運行的必要條件。結合中小企業的管理和人員素質，筆者認為以下幾個步驟必不可少。
第壹步是進行全面的診斷。
企業在引入壹種新的管理方式時，必然會希望解決壹些問題。大多數企業引入績效管理是為了解決員工積極性不高、執行效率不高或者其他方面的問題。其實解決企業問題，壹定要找到根本原因，比如員工積極性不高，可能是薪酬激勵不足，崗位匹配不當，或者是工作設計問題。只有通過綜合診斷，才能找出問題的根源，進而判斷是否可以通過績效管理來解決，以及選擇哪種模式。
企業診斷的內容可以主要集中在企業的戰略、文化、能力、人員、組織結構、風格和制度等方面。壹般主要采用問卷調查和人員訪談的方式進行，問卷和訪談提綱主要圍繞以上幾個方面進行。
第二步，完善基礎工作。
任何管理體系的正常運行都需要有壹定的基礎支撐，尤其是績效管理作為重要的管理工具。如果支撐體系的基本條件不存在，績效管理體系必然無法正常運行。很多企業照搬優秀企業的績效管理體系，但效果往往很差。主要原因是企業的管理基礎太薄弱，不具備優秀企業的基礎支撐。運行績效管理系統需要在以下幾個方面完善基礎管理工作:
(1)明確企業戰略目標:戰略是企業壹切管理工作的方向，如果戰略目標不明確，績效管理將失去方向和意義。雖然對於大多數中小企業來說，沒有完善的戰略體系，短期內似乎難以建立系統的戰略體系，但在實際操作過程中，可以采用壹種折中的方法，即企業可以通過上壹年度的經營業績，明確年度經營目標和績效管理的主要工作計劃，然後逐步加強戰略管理。
(2)梳理職責:職責是企業中各部門、各崗位為實現企業目標而承擔的任務的組合。績效管理中的考核環節是在職責分工的基礎上，衡量各部門、各崗位目標的實現情況。因此，在進行績效管理之前，有必要對各個部門和崗位的職責進行梳理。
在梳理職責時，壹般采用自上而下分解、自下而上補充的方法，即首先對企業的主要業務流程進行梳理和明確，然後將各個部門的負責人組織在壹起，將主要業務流程涉及的任務明確劃分到各個部門，再由各個部門的負責人組織自己的人員將部門職責分解到各個崗位，各個崗位的任職人員結合現有的工作開展情況進壹步完善部門職責。當然也可以采用工作日誌、訪談等方法，但是這些方法需要的時間相對較長。
(三)建立以績效為導向的文化:企業文化是企業發展過程中逐漸形成的壹種基本信念和認知。這種信念和認知壹旦形成，就會約束和引導企業員工的行為。當企業引入的新的管理思想與原有文化相矛盾時，在原有文化指導下的行為必然與新的管理思想的要求相沖突，管理改革會受到很大的阻力，這也是國內大多數企業無法實施績效管理的原因。東方企業大多建立在穩定的家族文化基礎上，這與績效管理倡導的績效導向、優勝劣汰、動態平衡的精神相沖突。在這種文化背景下，績效管理難免會遭到人們的抵制。為了順利實施績效管理，必須重塑原有文化。
企業文化的重塑是壹個艱難的過程，需要高層管理者樹立堅定的信心，將績效導向的理念落實到人事管理、薪酬分配等具體的管理活動中，逐步改變人們的舊觀念，建立新的信念和認知。當然，註重表現的文化並不意味著冷漠，但這種文化的基礎不是親情，而是對人性的理解和尊重。
(D)宣傳績效管理:誌同道合者勝。當企業進行管理變革時，員工出於對未來不確定性的恐懼，會對變革產生抵觸情緒，必須通過反復的宣傳和溝通，贏得大多數員工的認同。績效管理是對員工工作方式和行為習慣的巨大改變。如果不能得到大多數員工的認可，那麽在實施過程中必然會面臨諸多阻礙。因此，企業必須宣傳績效管理的理念，特別是要贏得各部門負責人的理解和認可，讓他們體會到績效管理給工作帶來的幫助。
績效管理的宣傳從人性的特點出發，側重於績效管理理念和方法的實施，強調績效管理對員工的好處和操作的簡便性。在宣傳方式上，可以通過企業內部雜誌、內部論壇發布壹些通俗易懂的短文，糾正常見誤解，解答員工疑問；通過會議和培訓宣傳績效管理的理念。還可以鼓勵員工寫出對績效管理的理解，調動員工積極性。
第三步，建立績效管理體系。
企業根據自身的管理基礎和人員素質不同，采取的管理方法也不同。世界500強企業采用的先進管理方法可能是科學的，但不壹定適合剛剛起步的中小企業。因此，經過前期診斷和基礎準備，企業可以確定適合企業的績效管理思路，並在此指導下建立績效管理體系。這個過程可以適當借鑒優秀企業的績效管理，但不能盲目照搬。
目前國內流行的績效管理模式主要有平衡計分卡、目標管理、關鍵績效指標、360度評價等。針對中小企業註重成長性、管理基礎薄弱的特點，建議采用關鍵績效指標或目標管理法。在選取指標時，我們可以從職責中提取，也可以直接把任務作為指標，指標數量在5個左右。總的來說，績效管理體系要遵循由粗到細逐步完善的思路，不要指望壹下子就能做到完美。
當然，這需要績效管理組織和執行者對人力資源管理，尤其是績效管理非常熟悉，才能建立科學適用的績效管理體系。
第四步:績效管理系統投入試運行。
社會科學不同於自然科學。不可能在實驗室進行全面的模擬試驗並加以改進後再投入運行。只能通過實際操作來檢驗。績效管理作為壹種管理實踐，只能發現實際操作中是否存在問題。通過試運行，及時糾正發現的問題，保證制度的科學性，維護制度的嚴肅性。
企業績效管理體系建立後，需要進行壹到兩個績效周期的試運行，具體時間由企業的管理狀況決定。試運行期間，除成果應用外的所有環節都完全按照制度進行，績效工資只是模擬，並未實際實現。每個周期試運行結束後，對整個系統進行總結和改進。同時，廣泛聽取員工的意見和建議，讓員工參與績效管理體系的建設。
第五步，績效管理系統正式投入運行。
經過以上步驟，績效管理系統基本達到了正常運行的狀態。但由於績效管理體系會涉及到員工的切身利益，因此只有在正式運行時才能得到員工的充分重視。企業必須控制好這個環節中各個環節的發展，嚴格按照制度要求執行，然後固化，再優化。
可以說績效管理體系的引入是壹個很大的變革，會給企業中的大部分員工帶來很大的影響。因此，績效管理體系的引入必然是困難的。但只要相關人員堅持科學應用、互惠互利的原則，就壹定能贏得廣大員工的支持和理解，績效管理體系就壹定能成功導入。