這會導致缺乏各部門和高層領導的支持，不利於企業的整體運作。
2、對培訓認識不清，以為培訓只是技能或理論的學習。
這會使培訓與企業的長遠發展脫節，企業無法真正為企業的經營戰略出謀劃策。
3.只培訓了中層和基層員工，卻忽視了高層管理，或者說管理層普遍受到了培訓。員工素質越來越高，管理者卻沒有得到應有的提升。
這會導致管理層和員工的技能沖突，出現“天花板”或“玻璃體”現象。
4.忽視培訓後期的監管和人才提升，導致培訓後人才流失。
最直接的結果就是形成壹種錯覺，認為培訓就是給別人做嫁衣，讓企業不敢再輕易舉辦培訓。
5、認為培訓是壹種福利，忽視了員工參加培訓的義務和責任。
這會導致員工不重視培訓，發揮不出應有的作用。
6.沒有培訓需求分析，培訓沒有針對性，培訓項目設置不合理，導致培訓效果事倍功半。
在進行調研時，大多數員工都希望加強培訓的針對性，這直接關系到培訓需求是否得到有效開展。
7.監管手段不到位，溝通渠道不暢，培訓方式不當，導致培訓效果事倍功半。
培訓效果取決於多種因素，如培訓方法、培訓講師、培訓前準備等。只有綜合考慮，大部分學生才能掌握。
8.培訓缺乏有效的評估機制，培訓成果缺乏轉化環境，導致培訓與實際工作脫節，以至於員工認為培訓意義不大。
培訓轉化的成功率很大程度上取決於是否有壹個能夠促進培訓成果轉化的環境。培訓還必須與激勵和考核掛鉤，否則容易導致員工忘記所學，認為培訓對工作幫助不大，培訓用處不大。
9、培訓是萬能的，只有出現問題的時候才想到培訓。
這就進入了另壹個誤區，過於重視訓練，讓訓練承擔了“不能承受之重”。培訓只能解決“不能”的問題，不能解決“不能”的問題。