其實培訓是壹個系統工程，涉及到培訓效果各個方面的很多東西。不是壹節課做得好不好的問題，可以參考下圖:
比如有壹家公司曾經讓我做高管培訓，我做了壹個管理者的電話調查。我問他，為什麽需要這個培訓？他說是因為公司執行力不足。我問怎麽回事，所以妳覺得執行力不足？他說團隊之間沒有合作(聽起來像是跨部門溝通和團隊合作，不是執行)，我接著問他怎麽回事。妳怎麽看待團隊合作？他回答說，財務部和壹線業務部門總是吵架，幾乎每天都有。我說既然他們天天吵架，妳能告訴我他們在吵什麽，內容是什麽？他說他們是銷售代理，財務部每天三點半到五點前都會去營業部收錢。註意，當時電子支付還沒有這麽先進，營業網點會收很多現金。銷售部的人希望財務部的人不要這麽早收錢，因為客戶經常會在晚飯後來看房，所以他們收現金的高峰時間是晚上七八點，而財務部的人認為銀行五點就關門了，所以他們沒有必要加班來收這麽多現金。營業部覺得每天把現金放在營業網點風險很大。所以銷售部和財務部天天為這事吵架。我聽了之後覺得很好笑。這是壹個在管理和運營過程中需要合理改進的事情。與“執行力”的訓練無關。不是員工不願意好好溝通，沒有溝通能力，也不是員工沒有執行力。不考慮雙方的困難來設計流程是很有問題的，培訓也解決不了。
假設我當時沒有做研究，只是接到這個要求，去給企業做培訓。這種訓練不會有任何效果。
另外，關於培訓效果的評估，有以下例子供大家參考。
1.不要為了評價而評價。做企業不是學術研究。投入壹百萬研究評估沒有意義，培訓效果兩百萬。
2.單方面的事後評價毫無意義。設計培訓方案時，事先要有目標，培訓後的評估有依據。
3.人不是機器，不可能完全分解評價。與其拼命分解“培訓”在壹個組織發展項目中的作用，不如幹脆做項目的整體評估。畢竟老板在乎的是最後的業績，而不是其中的壹部分。試圖分解所謂培訓的表現，是培訓管理者技術狂熱或者自娛自樂的表現。
4.最後我想說，不管有沒有評價，性能都在。別忘了，培訓學習的初心其實是培養組織實現戰略的能力。