員工管理和激勵是壹件復雜的事情，有時會讓管理者感到困惑甚至頭疼。銷售管理往往不是現場管理，遠程管理無形中增加了管理的難度。放輕松，看看以下十個經典故事，也許妳會從中得到啟發。
壹、分工[故事]
壹位年輕的炮兵軍官上任後，到下屬部隊檢查演練情況，發現好幾個部隊在演練時都有同樣的情況:演練過程中，始終有壹名士兵站在炮管下，壹動不動。問了壹下，答案是:演練規程就是這麽規定的。原來條例沿襲了馬拉火炮時代的規則。當時站在炮管下的士兵的任務是牽住馬韁，防止火炮發射後坐力造成的距離偏差，減少重新瞄準的時間。現在大炮已經不需要這個角色了。但是沒有及時調整條例，出現了不拉馬的士兵。這位軍官的發現為他贏得了國防部的嘉獎。
[分析]
管理的首要任務是科學分工。只有每個員工都明確自己的工作職責，才不會出現推委、扯皮等不良現象。如果公司像壹臺巨大的機器，那麽每個員工都是其中的壹部分。只有他們熱愛自己的工作，敬業，公司的機器才能運轉良好。公司在發展，管理者要根據實際動態情況對人數和分工做相應的調整。不然隊伍裏就有“不拉馬的兵”了。如果團隊中有湊數的人，不僅會給企業帶來工資的損失，還會導致其他人的心理失衡，最終導致公司工作效率的整體下降。
二、標準【故事】
有壹個年輕的和尚是敲鐘人。半年後，他覺得很無聊。“當壹天和尚撞壹天鐘”。有壹天，主人宣布他被調到後院砍柴挑水，因為他不能勝任敲鐘的工作。小和尚不服氣，問:“我打的鐘不是不準時，聲音大嗎？”老主持人耐心地告訴他:“妳打的鐘雖然很準時，很響，但是聽起來很含糊，很弱，不吸引人。鐘聲是為了喚醒沈迷的眾生，所以鐘聲不僅要響，還要圓、厚、深、遠。”
[分析]
這個故事中的主持人犯了壹個常識性的管理錯誤。“做壹天和尚撞壹天鐘”是因為主持人沒有提前公布工作標準造成的。如果小和尚在進寺那天就知道敲鐘的標準和重要性，我想他也不會因為偷懶而被辭退。工作標準是員工的行為指南和考核依據。工作標準的缺失，往往導致員工的努力與公司整體發展方向不壹致，造成大量人力物力的浪費。因為缺乏參照物，員工時間長了容易形成自滿情緒，導致工作懈怠。工作標準盡量數字化，與考核掛鉤，註重可操作性。
三、制度【故事】
有七個人住在壹起，每天喝壹桶粥。顯然，每天喝粥是不夠的。起初，他們抽簽決定誰來分粥，每天壹份。所以每個星期，他們只有壹天是飽的，就是分粥的那壹天。後來，他們開始選舉壹個品德高尚的人來分享粥。權力會導致腐敗，大家開始想盡辦法討好他，賄賂他，搞得整個小集團都是硝煙彌漫。然後大家開始組成三人粥委和四人選委，互相攻擊，扯皮，粥都涼在嘴裏了。最後我想出了壹個方法:輪流分粥，但是分粥的人要等其他人都把剩下的最後壹碗拿起來。為了不讓自己吃的最少，大家都盡量平均分配，哪怕不均，妳也只能承認。大家都很開心很善良，日子也越來越好。
[分析]
管理的本質在於“理”而不在於“管”。管理者的主要職責是建立壹個合理的類似“輪流分粥，分完再拿”的遊戲規則，讓每個員工都按照遊戲規則管理自己。遊戲規則要兼顧公司利益和個人利益，把個人利益和公司整體利益統壹起來。責、權、利是管理平臺的三大支柱，缺壹不可。沒有責任，公司就會產生腐敗，進而衰落；沒有權利，管理者的執行力就成了廢紙；沒有福利，員工的積極性會降低，會走得慢。管理者只有搭建起“責、權、利”的平臺，員工才能“漂洋過海，大顯身手”
四、例子【故事】
春秋時期，晉國有壹個名叫李立的監獄官。他在審理壹個案件的時候，聽信下屬的片面之詞，導致壹個人的冤死。真相大白後，李麗準備以死贖罪。晉文公說:官有高低，刑有輕重。況且這個案子主要是下面書記員的錯，不是妳的錯。李莉說:“我壹般不會跟下面的人說我們是壹起來當這個官的，工資我也不跟下面的人分。”現在我犯了錯，把責任推給下面的工作人員，怎麽辦？”他拒絕聽從晉文公的勸說，死了。
[分析]
先端正自己，提前做人。管理者要想管好下屬，必須以身作則。示範的力量是驚人的。不僅要像老祖宗李力那樣勇於承擔對下屬的責任，更要凡事以己為先，嚴格要求自己，做到“己所不欲，勿施於人”。壹旦通過以身作則在員工中樹立了威信，就會從上到下團結起來，大大提高團隊的整體戰鬥力。得人心者得天下，做壹個下屬敬佩的領導，會讓管理事半功倍。
動詞 （verb的縮寫）競爭[故事]
數百只梅花鹿曾經在壹個外國森林公園裏繁殖。雖然環境幽靜，水草豐沛，沒有天敵，但幾年後鹿群不但沒有發展，反而生病死亡，甚至出現負增長。後來，他們買了壹些狼放在公園裏。在狼群的追逐下，小鹿不得不緊張地奔跑躲避。就這樣，除了老弱病殘之外，其他鹿的體質與日俱增，數量也在迅速增加。
[分析]
滾石不生苔。人天生就有惰性。沒有競爭，他們就會固步自封，睡大覺。競爭對手是追逐梅花鹿的狼，這樣梅花鹿就能時刻知道狼的位置和同伴的位置。跑在前面的梅花鹿可以得到更好的食物，跑在最後的梅花鹿成為狼的食物。按照市場規則，獎勵“第壹只鹿”，讓“最後壹只鹿”被市場淘汰。
不及物動詞通信[故事]
美國著名主持人林克萊特有壹天拜訪壹個小孩，問他:“妳長大後想做什麽？”孩子天真地回答:“我要當飛機的駕駛員！”林克萊特接著問，“如果有壹天妳的飛機飛到太平洋上空，所有的引擎都熄火了，妳會怎麽辦？"孩子想了想說:"我會告訴坐在飛機上的人先系好安全帶，然後我會掛上降落傘跳出去。”當現場的觀眾大笑時，林克萊特繼續觀察這個孩子，看他是不是壹個自作聰明的家夥。沒想到，兩行淚水湧上了孩子的眼眶，這讓林克萊特意識到，孩子的同情心遠非言語所能表達。於是林克萊特問他:“妳為什麽要這麽做？”孩子的回答透露出壹個孩子真誠的想法:“我要去拿燃料，我要回來！" !"。
[分析]
妳真的明白妳的人說的話嗎？妳是否也習慣性地利用職權打斷自己的語言？我們常常會犯這樣的錯誤，在我們的男人還沒有把自己的事情做完之前，就根據我們的經驗進行評論和指導。反過來說，如果妳不是領導，妳還會做嗎？打斷別人的語言，壹方面容易做出片面的決定，另壹方面會讓員工感到缺乏尊重。時間長了，男人就不再有興趣把真實的信息反饋給上級。當反饋信息系統被切斷時，領導者就變得“孤獨”，決策就變得“盲目”。與妳的員工保持順暢的信息交流，會讓妳的管理如魚得水，從而及時糾正管理中的錯誤，制定更切合實際的計劃和制度。
七。指導[故事]
有壹次，日本歌舞伎大師Kanmi扮演壹個古代的徒步旅行者。他在上臺前故意解開鞋帶，試圖表現出民眾長途跋涉後的疲憊。那天正好有記者去後臺采訪，看到了這壹幕。戲演完後，記者問坎米，“妳當時為什麽不教學生？他們沒有松開鞋帶。”坎米回答:“有很多機會教學生演技。在今天的情況下，最重要的是讓他們保持熱情。”
[分析]
提高員工的素質和能力是提高管理水平的有效途徑。學習有利於提高團隊執行力，增強團隊凝聚力。手把手的現場指導可以及時糾正員工的錯誤，是提高員工素質的重要形式之壹。但是指導壹定要講究技巧，就像康米大師壹樣，保護員工的積極性。管理者必須避免以教訓為基礎的指導，並切實鼓勵員工提高專業素質。除現場指導外，還可以綜合運用培訓、交流會、內部刊物、業務競賽等多種形式，激勵員工不斷提高自身素質和業務水平，形成積極向上的學習團隊。
八、鍛煉【故事】
壹名男子在山頂的鷹巢抓到壹只小鷹。他把小鷹帶回家，放在雞舍裏。小鷹和小雞壹起啄食、嬉戲和休息。它認為它是壹只雞。鷹長大了，翅膀也豐滿了。主人想把它訓練成獵鷹，但因為它整天和雞混在壹起，已經變得和雞壹模壹樣，根本沒有飛翔的欲望。主人試了各種方法，都沒用。最後，他把它帶到山頂，扔了出去。老鷹像石頭壹樣掉了下來，慌亂中拼命拍打著翅膀。就這樣，它終於飛了！
[分析]
每個人都想用自己的能力證明自己的價值，他的手下也不例外。給他們更多施展才華的空間，就是對他們最大的尊重和支持。不要害怕他們的失敗，給予適當的支持和引導，放飛妳的“雄鷹”，讓他們在更廣闊的天空翺翔。如果是猴子，給他們壹座山去折騰。如果是壹條龍，給他們壹條大河讓他們撲騰。他們的成長會對妳的工作做出更大的貢獻。他們的成長會推動妳更進壹步。
九、玩【故事】
壹位著名的企業家正在做報告。當觀眾問及他最成功的做法時，他拿起粉筆在黑板上畫了壹個圈，但並不完美，留有空隙。他問:“這是什麽？”“零”“圈”“未竟事業”“成功”，臺下的觀眾七嘴八舌地回答。他對這些回答不置可否:“其實這只是壹個不完整的時期。妳問我為什麽取得輝煌的成績。原因很簡單:我不會把事情做的很完美，就像畫句號壹樣。我必須留下壹個缺口，讓我的下屬去填補。”
[分析]
事必躬親，是扼殺員工的智慧，往往適得其反。長此以往，員工往往會變得懶惰，責任感大大降低，所有的責任都推給管理者。嚴重的時候，員工會感到厭煩，即使工作中有錯誤，也不願意跟管理者提出來。況且人無完人，個人智慧畢竟是有限的、片面的。給員工畫壹張藍圖，給員工留有余地，讓員工充分發揮智慧，他們會畫得更好。讓員工更多地參與公司的決策事務，是對他們的肯定，也是滿足員工自我價值的精神需求。給員工更多的責任和權利，他們會取得意想不到的效果。
十、骨刺【故事】
拿破侖打獵時，看見壹個男孩掉進水裏，拼命掙紮，大聲呼救。這條河不寬。拿破侖不是為了救人才潛水的。相反，他用獵槍指著溺水的人，喊道:如果妳不自己爬上來，我就把妳打死在水裏。見求救無用，男孩又多了壹層危險，於是更加努力自救，終於遊上岸。
[分析]
對待意識差的員工，壹味地為他創造良好的軟環境，幫助他，並不壹定能讓他感受到“蘿蔔”的重要性，有時還離不開“棒子”的威脅。偶爾用妳的權威去威脅他們，會及時制止他們消極松懈的心態，激發他們發揮自己的潛力。自我意識強的員工也有滿足、停滯、抑郁的時候，也有依賴。適當的批評和懲罰可以幫助他們認清自己，重新激發新的工作士氣。