勝任力模型是整個人力資源管理框架中的關鍵環節，它將企業戰略與整個人力資源管理業務緊密聯系在壹起，避免脫節。勝任特征模型作為人力資源管理的有效工具，廣泛應用於人力資源管理的各個模塊，如員工招聘、員工培訓、員工發展和績效評估。
1，企業戰略決策
1，企業戰略決定勝任力模型，也就是說，設計勝任力模型必須基於企業的使命、願景和戰略目標，這樣才能保證員工的勝任力與組織的核心競爭力相壹致，服務於企業的長期目標。
2.衍生能力模型
2.源於企業戰略的能力素質模型用於設置個人績效考核指標中的能力素質指標，與業務指標相結合形成完整的績效考核指標，因此企業戰略被細分為個人能力發展目標，用於個人績效考核。
3.對於每個職位
3.每個崗位的勝任能力模型決定了人員配置的資格要求，有利於選擇和任用合適的人員。在企業招聘中，根據勝任力模型，考察應聘者學習和掌握壹些關鍵能力的潛力，以便其進入公司後更好地為實現企業的戰略目標而努力。在工作安排上，比如建立工作小組時，可以根據小組的整體能力和素質要求，選擇不同能力的人參與，以平衡團隊的能力。
4、明確導向
4.能力模型為員工的發展提供了明確的指導。公司可以根據勝任力模型制定員工技能的發展路線，根據個人勝任力模型要求的技能和知識為員工設計培訓課程。
5.制定薪酬和激勵機制。
5.在制定薪酬和激勵機制時，各崗位的基本薪酬水平由各崗位的能力和素質要求決定。通過對能力和素質的持續評估，來決定員工的基本薪資提升和職位晉升機會。編輯第7段。能力模型示例
勝任力模型在國外的設計已經非常成熟。目前很多咨詢公司也有國際知名企業的勝任力模型和素質詞典，但無論是現在流行的18還是27勝任力數據庫，可能都不適合其他企業。目前國內很多企業都在設計勝任力模型，設計流程和結構都不壹樣。每個企業需要結合自身的企業規模、企業文化、價值觀、行業特點、員工整體素質水平、內部運營等。，並采用適當的方法構建適合自身企業的勝任力模型。千萬不要照搬別人的做法。
勝任素質模型
舉例:目前流行的壹般素質的定義和分類(選四項說明):
1.服務精神
1.服務精神(CSO):幫助或服務客戶以滿足其要求的願望，即專註於如何發現和滿足客戶的需求。這個人能不能設身處地為客戶著想，行動起來？在計算和分析時，要記住“客戶”可以是廣義的，包括終端客戶、經銷商，也可以是內部的“客戶”或“服務對象”。1~4級主要是為了反映客戶，5~6級特別積極，可以引導他人。這種人:
1)跟蹤:跟蹤客戶的要求、需求和投訴。讓客戶了解最新的項目進展(但不要深究客戶深層次的問題或困難)。
2)保持溝通:就相互期望與顧客保持溝通，監督顧客滿意的實施。為顧客提供感興趣的信息和友好愉快的幫助。
3)親自負責:采取親自負責的態度，在不保護自己的情況下，及時糾正客服問題，解決問題。
4)為客戶采取行動:主動讓自己隨時為客戶服務，尤其是在客戶遇到關鍵問題的時候。比如給客戶提供自己家裏的電話或者假期的電話或者其他容易找到自己的方式，或者在客戶的地方呆很長時間來解決問題。采取超出正常範圍的措施。
5)指出客戶的潛在需求:除了前面文章提到的，了解客戶的業務和/或為客戶真實的潛在問題尋求信息，從而為現有的產品或服務提供便利。
6)用長遠的眼光:用長遠的眼光看待客戶問題，寧願犧牲壹時的利益也要追求長遠的利益。從客戶的長遠利益出發，作為顧問參與客戶決策的過程。對客戶的需求、問題或機會以及應用的可能性逐漸形成自己獨立的看法，並根據自己的看法推進工作(比如推薦不同於客戶要求的新方法)。
2.培養人才
2.DEV:在需求分析的基礎上，準備壹個培養有壹定想法或努力的人才的長期計劃。關鍵是培養人才的意誌和影響力，不壹定是壹個培訓師的角色。這個人是否具有長期培養人才的特點？(不僅僅在技巧上)？在計算分析時，要記住培養人才的潛在動機壹定要明確，培養人才質量的低層次部分往往與監控能力素質的低層次部分混淆，培養人才的動機是區分它們的關鍵。這種人:
1)向他人表達積極的期望:對他人的發展趨勢做出積極的肯定:相信他人也想學習或提高自己的表現。
2)提供如何做的說明:提供如何做的詳細說明和/或示範，告訴他人如何完成任務，並提出具體有益的建議。
3)說明原因並提供幫助:在給出指示或演示時，說明原因或理由，將其作為培訓策略之壹，並提供實際支持或幫助簡化下屬的工作(即積極提供其他資源、工具、信息、專家建議等。).使用問題、測試或其他方法來確認妳的解釋或指導已經被理解。
4)為了鼓勵他人有意給予正面反饋:為了培養他人，給予具體的正面或積極的反饋，在他人受挫時給予安慰，用行動而不是言語給予負面反饋，對未來的表現提出積極的期望或給予個性化的改進工作的建議。5)參加長期培訓或指導計劃:以培養人才為目的，安排合適的、有意向的工作、正式的培訓或其他活動，讓受訓者自己得到問題的答案，讓他們了解問題的原因，而不是簡單地告訴他們正確的答案。這種培訓不包括滿足公司要求的正式培訓，但包括確立培訓需求和擬定新計劃或教材的培訓。
3.監控能力
3.監控能力(DIR):即著眼於公司的長遠利益，恰當有效地運用個人權利或個人地位，使他人的行為符合自己的意願。包括“讓別人做點什麽”的內容或者說話的語氣。說話的語氣可以是嚴厲的，直接的，要求的，甚至是威脅的。推理或說服他人等。屬於影響能力和素質，不是監控能力。這個人制定了嚴格的行為標準，並指派人去執行這些標準？)這種人:
1)需要監控別人:需要適當的監控，讓別人清楚的了解自己的要求和目標。把日常工作壹件壹件地分配給別人，以便把自己解放出來，去實現更重要或更長遠的目標。
2)建立限度:妳可以對不合理的要求堅決說“不”，對別人的行為有自己的判斷限度，利用環境限制別人的選項，或者強迫別人提供妳想要的支持。
3)要求性能突出:單方面制定標準，高速線要求性能、質量或支持；以“廢話少說”或“我說了算”的方式堅持妳的命令或要求
4)保持可見的績效標準:用明確的標準積極地(或公開地)監控績效(例如，公開個人目標和銷售結果，用紅色標出差距)。
5)讓每個人對自己的表現負責:不斷用標準衡量個人表現，強調後果，公開對抗個人，直接指出自己的問題。
4.影響力
4.影響能力(IMP):指說服、說服、影響或強迫他人，以使他人同意或支持說話者的議程。主要是基於對他人施加具體影響的願望，比如自己設定的議程，給別人留下具體印象的願望，或者是別人希望采取的壹系列行動。(此人是否故意采取影響戰略或戰術？計算分析的時候要記住:二級和三級通常指的是非個人的或者相對簡單的說服。也就是說，同樣的理由或觀點，在同樣的情況下，可以用在任何人身上。4~6級是非常個性化或特殊的情況，往往與組織理解(OA)和/或人際理解(IU)的質量有關。如果有足夠的證據，要麽給其中壹個打分，要麽兩個都算。如果壹個人為了同壹個目的做出了壹系列非常特別的努力(例如，與壹個故事的壹系列計劃有關)，那麽這些行為應該算作5或6。千萬不要單獨給這些行為打分。這種人:
1)陳述意圖而不采取具體行動:意圖達到特定的效果或影響，表達對名譽、地位、外貌等的關心。，但不采取任何具體行動。
2)采取單壹行動說服:在討論或演示中使用直接說服(例如，使用理由、數據、他人的個人利益；使用具體的例子、直觀教具、實踐演示等。).沒有做明顯的改變來適應觀眾的興趣和標準。
3)采取多種行動進行說服:采取兩步或兩步以上的步驟進行說服，而不對聽眾的水平或興趣進行必要的調整。包括演講所需的詳細資料準備，或在演講或討論中使用兩種或兩種以上不同的理由或觀點。
4)充分考慮個人行為或話語的影響:調整演講或討論的內容，以適合某壹受眾的興趣和水平。做好演講人的行為或壹些細節對聽眾的影響的準備。或者采取壹些精心策劃的戲劇或不尋常的行為，以達到壹種特殊的效果。期待並準備好他人的反應。
5)利用間接影響:利用間接影響的因果鏈:“從A到B，再從B到C，等等。”。或者用兩步來影響，每壹步適應不同的受眾。利用專家或第三方施加影響。
6)運用復雜的影響策略:擁有政治聯盟，為某種觀點建立“幕後”支持，為達到某種效果提供或保留某種信息，運用“群體策略技巧”引導或引導壹群人。編輯第八段。能力模型的作用