企業如何培養人才
首先，人才培養肯定是壹個長期的工作。長期的人才培養要著眼於公司的長期發展(有點像寫論文)，所以要求企業對公司的人才需求有壹個長期的規劃，根據公司的業務發展趨勢，了解公司需要什麽樣的人才，這些人才的培養需要哪些基礎環節，人才培養需要提供哪些必要的支持等等。
其次，人才培養是壹項基礎性工作。僅僅說是基礎工作，是指人才的培養要始終貫穿於企業業務發展的各個環節，要在每壹項業務發展的過程中重視人才的培養。比如技術開發，不能只是為了做事而做事，還應該通過做事來培養人才，其他業務工作也是如此。所以每壹個管理者在帶領團隊開展任何業務的時候都要形成壹個想法:我的團隊成員會不會因為這個業務的發展而在某些方面得到提升。
第三，人才培養是壹項系統的工作。人才培養不僅僅是領導跟人談話，送出去聽講座那麽簡單，應該從制度方面來建設。企業是否形成了尊重人才的環境？企業在人才隊伍建設方面是否提供制度支持？企業能否針對人才隊伍建設過程中的各種問題提供壹套系統的解決方案？公司在員工的薪酬、福利、工作環境、責任分配、監督檢查、日常培訓等方面是否形成了相互支持的體系？
第四，人才培養是頭等工程。人才隊伍的建設，在很多企業中，高層領導往往非常關心和重視。他們知道企業沒有人才，很多業務是沒有辦法推廣的。很多企業老板往往想盡辦法解決人才問題，這是需要肯定的。這裏我想強調的是，如果企業的人才隊伍建設不是由公司高層直接推動，這個系統工程可能會運行得非常慢，甚至偏離原來的方向和目標。人才梯隊的建設需要很多支持，很多資源都掌握在企業壹把手手中。這些資源應該盡可能地釋放出來，成為推動企業人才隊伍建設的重要力量，甚至是關鍵力量。
第五，人才培養要區分重點和非重點。企業的人才隊伍是由不同職業的人組成的。核心和非核心，重點和非重點都有區別。對待不同的人才，需要不同的政策，不同的培養方式。很多從事過企業培訓管理研究的人對此應該有充分的認識。不同的人才，個人基礎不同，需求不同，職業發展規劃(人生定位)不同，對企業的認同感也不同。有些人，即使是目前公司的主管人才，也可能只定位在這個企業工作三兩年，即使條件再好，還是要離開，所以要特別註意這樣的人才；有些人才往往看似對企業沒有實際作用，但壹旦培養得當，很可能成為公司的頂梁柱。這個例子是為了說明，對於培養出來的人才，壹定要有壹個科學全面的評價，更何況企業裏不可能所有的人都是人才。
第六，在人才培養上不要搞形式主義。人才培養如果走形式主義的道路，將是非常危險和可怕的。從表面上看，公司的人才培養工作非常豐富多彩，但在即將使用人才的時候，卻發現沒有可用的人才，要麽是培養方向不對，要麽是培養方法不對，也可能只是流於表面，培養工作根本沒有落實。這需要我們企業給予足夠的重視。任何工作都應該有壹個閉環機制。從任務安排到任務執行再到效果檢驗，都應該是例行公事，而不是敷衍了事。
總之，企業的人才培養是壹個大課題。許多知名企業自己成立各種培訓學院或商學院，形成適合自身需求的培訓體系，對人才隊伍建設具有重要的現實意義，值得推廣和借鑒。