隨著人類社會發展進入21世紀，全球經濟正在加快與市場化、知識化、信息網絡化、全球壹體化的融合進程。企業作為市場的微觀主體，面臨著日益激烈和殘酷的市場競爭。如何在這場激烈的競爭中“優勝劣汰”，長久發展，是每壹個企業的管理層壹直夢寐以求的首要問題。
新時期的市場競爭，歸根到底是人才的競爭。就是如何開發和有效調動人力資源的潛力，以適應不斷變化和快速變化的社會環境、經濟環境、組織環境和技術環境，積極為企業創造有效的競爭。人才競爭已經成為企業之間的核心競爭。任何企業的創新、變革和發展，都是因為員工的不斷學習和進步，員工的素質最終將決定企業的競爭優勢。企業的成敗早就被證明了:“得之者昌，用之者昌，育之者遠。”
員工培訓是指組織通過教學、案例分析或實際操作，改進和提高員工的思想、知識、技能、態度和行為模式，使其能夠按照組織的要求和發展目標完成和完善自己的工作，並不斷前進的過程。
在歐美發達國家，員工培訓被認為是企業最有價值的增值投資。根據美國教育機構的統計，企業在培訓上每投入1美元，就能有3美元的產出。美國《財富》雜誌指出:“未來最成功的公司將是那些基於學習型組織的公司。”通過培訓，員工不僅能提高個人素質和技能，還能從中受益，就像科力曼壹樣？柊司說:“世界上所有員工最大的福利就是培訓”，它可以提高員工的自覺性、積極性、主動性、創造性和對企業的歸屬感，增加企業產出效率和組織凝聚力，為企業的長期戰略發展培養後備力量，從而使企業長期受益。員工培訓在西方發達國家已經滲透到現代企業運營的各個方面，成為企業解決現實和潛在問題、增強競爭力、擴大市場份額、制定發展戰略的核心工具之壹。比如員工入職需要培訓；員工績效考核結果不達標時，需要培訓；員工輪崗晉升時，需要培訓；新技術、新工藝應用時需要培訓；當新的管理體系、工作模式、制度出現時，需要培訓；當新的工作出現時，他們需要培訓；有高成本、高失敗率的時候，就需要培訓；研發技術落後的時候，需要培訓；營銷不利時，需要培訓；當客戶經常抱怨時，他們需要培訓。
然而，在培訓這個問題上，國內大部分企業長期存在這樣或那樣的錯誤觀念和做法:比如，很多企業只重視對物的投資而忽視對人的投資，把培訓當成壹種成本和負擔，導致員工素質下降，觀念陳舊，產品積壓，業務停滯，無法生存而倒閉；除此之外，很多企業還面臨著培訓阻礙發展的另壹個通病:培訓後員工離職，攀高枝，導致關鍵人才流失，從而造成崗位真空，以至於很多企業領導感嘆:“不培訓就死。妳怎麽能訓練成死人呢？”
如何扭轉對培訓的傳統誤解，如何采取有效措施防止培訓後員工的流失，是解決目前國內培訓發展障礙的關鍵。在這方面，壹些知名企業的觀點和做法值得借鑒:
摩托羅拉:系統的員工培訓是企業發展戰略的重要組成部分。
摩托羅拉壹直認為:“人是企業最寶貴的資源。只有為這些有限的資源提供各種培訓機會，給予他們發揮的空間，才能釋放出他們最大的能量，從而培養出同行業的優秀人才團隊，不斷滿足公司在全球範圍內不斷增長的業務需求。”為此，摩托羅拉每年都在員工培訓上投入了大量的人力、物力和財力，規定每位員工每年至少要接受40小時的工作相關學習，包括:新員工入職培訓、企業文化培訓、專業技能培訓、管理技能培訓、語言培訓和海外培訓等。，同時積極推動網上學習。
◆惠普:員工培訓是投入產出比最高的投資。
惠普公司在員工培訓上的花費遠遠高於著名培訓機構ASTD調查的數千家美國公司的平均水平(每人每年65，438+0，000美元)。在惠普的理念中，員工培訓被認為是投入產出比最高的投資。
其培訓過程是從“硬”到“軟”的不斷深化:從“技術業務知識”到“溝通技巧”再到“文化與思維”，體現了惠普培養人才的理念——在需要的時候提供必要的培訓。
◆海爾:貫穿“以人為本”和提高人員素質的培訓思想，建立充分激發員工活力、最大限度發揮每個人的活力、充分利用人力資源的人才培訓機制，從而保持企業的高速穩定發展。
海爾集團從創業開始就壹直把培訓放在第壹位，從集團領導到車間壹線工人。根據每個人的職業生涯，設計制定個性化的培訓計劃，構建個性化的發展空間，提供充足的培訓機會，將培訓與崗位資格相結合。
海爾培訓工作的原則是“學妳所做，補妳所缺，學妳所急，立竿見影”。
◆麥當勞:“要想讓人才在培訓後不流失，關鍵是要將企業的培訓計劃與員工的個人職業發展計劃融為壹體。”
麥當勞認為，要想讓人才在培訓後不流失，關鍵是將培訓與員工的個人職業發展結合起來。要規劃好他未來壹兩年可能達到什麽崗位，讓他知道以上崗位需要多少人，現在有多少人，還有多少崗位需要提升和補充。讓員工覺得在麥當勞的未來是看得見摸得著的。
倫醫生:“因噎廢食，不可取。關鍵是要未雨綢繆，做好關鍵崗位的人才穩定和人才儲備。”
Bausch & Lund博士認為，我們應該從長遠的角度來看待人才培養，不要因為個人在培訓後退出而噎死。關鍵是要防患於未然。
鮑什&隆布公司在員工接受培訓前與員工簽訂了培訓服務協議，協議規定了員工接受壹定培訓後在公司的最低服務年限。如果他們想在服務期滿前跳槽，應該補償企業的培訓損失。
該公司采取兩項措施來解決人才流失問題:
1)提前做好人才儲備，對流動頻率高的關鍵崗位進行分解，將上壹級崗位分成三四個。壹旦職位空缺，下級人員可以及時補充。這樣，個別員工跳槽時，工作不會中斷，初級員工也有晉升的機會。
2)對關鍵崗位的人才給予適當的市場獎勵。
◆聯想:“經營壹家長期公司的根本之計，在於百年育人。”我們更註重對人才的忠誠培養，讓企業文化這只“看不見的手”留住培養出來的人才，才是上策。
在聯想，無論是管理培訓還是技能培訓，企業文化的培訓貫穿始終。每位員工的必修課程包括聯想集團戰略規劃中涉及的培訓、聯想集團戰略調整中涉及的培訓和專業技術內容培訓。人才培養與企業的發展戰略密切相關。
在聯想，培養人才和留住人才是相輔相成的:“留住人才的關鍵在於能夠為員工提供良好的培訓和發展空間，而培訓往往是員工感受公司是否在盡力為他們創造發展機會的基礎，是企業文化的重要形式。”
上述經歷了大量市場風雨的企業培訓理念和培訓操作經驗啟示我們，壹個企業要想跟上時代的步伐，適應瞬息萬變的環境，在殘酷無情的市場競爭中發展壯大，就只能建立壹個註重學習的組織文化環境，建立良好的學習氛圍，不斷根據實際需要有針對性地培訓員工， 提高員工的知識和技能，並采取配套的有效措施吸引和留住員工，發展和提高員工的綜合素質，從而提升企業的整體素質。
英國科學家詹姆斯？馬丁的研究表明，在19世紀，人類的科學知識每50年翻壹番；20世紀中葉，每10年翻壹番；在20世紀70年代，它每五年翻壹番；目前估計每2-3年翻壹番。因此，企業只有加強員工培訓機制，不斷更新知識和技能，提高員工的整體素質，向培訓要效益，通過培訓尋求發展空間，才能適應科技的發展，為企業提供合格的人力資源，提高企業的運營效率，永葆活力，在競爭中立於不敗之地。
可以說，培訓工作的質量越來越直接地影響著企業的運營質量，成為企業能否超越競爭對手的重要標誌；員工培訓已成為企業進步的催化劑，是企業持續發展、永葆青春的“源”動力。