本文論述了我國法人制度的完善與國有企業改革。

我國自1993建立現代企業制度以來，國有企業改革取得了很大進展。在國有企業改革和發展過程中，壹批企業通過規範的公司制改革，建立了較為規範的法人治理結構，形成了科學的決策機構，提高了市場競爭力。然而，許多企業雖然建立了股東會、董事會和監事會，但其職能不健全，權力不能有效制衡，沒有真正建立起激勵與約束相結合的現代公司治理結構，影響了企業的有效運行和經濟效益的提高。還有很多問題需要解決和改進。完善法人治理結構是公司制度發揮作用的基礎，是現代企業制度建設的關鍵環節。壹、國有公司法人治理結構存在的問題(壹)產權主體多元化進展緩慢，國有股“壹股獨大”，國有企業產權制度難以真正改革，企業內部多元利益主體之間缺乏制衡。中國的企業改革基於高度集中的計劃經濟體制。許多企業沒有吸引更多的投資者參與股份制改革，導致企業產權相對簡單。國家仍然是被重組為國有獨資公司的企業的唯壹股東。這些企業雖然建立了股東會、董事會、監事會，但仍由國家絕對控制，由此建立的法人治理結構往往難以規範。(2)公司治理結構中的角色和責任嚴重不對稱，導致企業內部監督不力，難以形成公司治理的權力制衡機制。實踐中，由於董事長是法定代表人，成為公司的“壹把手”，管理團隊和監事會通常受制於董事會。壹些公司的董事長兼任總經理，使得管理層的權力失去了有效的制衡。企業的董事長、總經理、監事由上級任命，董事會與經理層重疊較多，難以形成公司治理中的權力制衡。監事會不僅不能有效發揮其監督職能，而且往往被董事會和經理層所控制，工作處於被動狀態。(3)黨組織與公司治理結構關系不清，“新三會”與“老三會”協調困難。很多企業的黨委、董事會、經營團隊都是那些直接參與企業決策和經營的人。這種公司權力的高度重疊不僅違背了現代企業制度的要求，而且往往導致黨內監督在具體工作中無法落實，企業監事會難以運作。特別是“新三會”(股東會、董事會、監事會)與“老三會”(黨委、職代會、工會)的交織，成為難以解決的問題。如何協調“六會”之間的關系是完善公司治理結構的重要內容。(四)對企業經營者缺乏有效的激勵約束機制，企業家形成機制存在明顯的體制性障礙。這主要表現在三個方面:壹是管理者的選拔機制缺位。有些公司選擇管理人才不是從市場角度出發，主要看是否穩重聽話。至於他們有沒有管理人才，不是考慮的重點。二是對管理者的激勵機制缺位。管理者往往是帶著責任感和事業心去工作的，他們的收益沒有與他們所承擔的風險、付出的勞動和取得的成就掛鉤，所以人力資本的價值沒有得到真正的重視。第三，管理者的約束機制缺位。在相當壹部分企業中，管理者的名義收入並不高，但隱性收入卻很驚人。主要原因是缺乏對管理者的有效約束機制。我國《公司法》已經確認了公司經理的選任機制。但實際上，很多改制後的公司仍然用國企領導幹部的管理模式來管理現代公司的管理者。這種做法與公司治理結構完全不相容。它打破了經理層與董事會之間的委托代理關系，破壞了公司治理結構層層制衡的機制。二、完善國有公司法人治理結構的有效途徑要從根本上解決國有企業存在的問題，必須克服企業改制過程中法人治理結構的失衡，建立有效、均衡的現代法人治理結構。(1)著力推進股權多元化。實踐證明，國有企業改制為國有獨資公司或國有股不利於完善公司治理結構。對於國有企業，實現投資主體多元化的主要途徑是:在國有資產分級監督管理的基礎上，可以吸收地方投資主體形成的國有股東；吸引戰略投資者作為股東；通過債轉股、貸轉投等方式形成多元股東；在企業並購、技術改造和搬遷過程中，通過多種方式實現投資主體多元化；結合建立企業高級管理人員激勵約束機制，實行高級管理人員持股；通過境內外上市、中外合資、法人相互持股等方式，實現投資主體多元化。(2)積極引入* * *治理機制。將公司治理機制引入公司治理結構的思路是基於“利益相關者的合作邏輯”。根據這壹理論，公司的目標不僅要追求股東利益的最大化，還要為利益相關者服務。這啟示我們，在設計公司治理結構時，董事會和監事會中應有股東以外的利益相關者代表，如職工代表、債權銀行代表等。通過引入職工、債權人甚至部分私人股東作為企業經營者的監督人，借助職工雇傭剛性、債權人債務剛性和小股東權益剛性激發的監督動機，可以克服企業監督失靈問題。(3)完善集團公司多層次治理。完善集團公司的多層治理是發展具有國際競爭力的大公司和企業集團的必然要求。完善集團公司多層治理，應把握以下幾點:壹是明確集團公司與子公司的法律平等主體地位，正確劃分總公司與母公司的管理邊界；二是按照“雙向進入”的原則，構建集團公司全資子公司和控股子公司的黨委、董事會和監事會，妥善解決黨委與公司治理結構的關系，董事長和總經理原則上分開；三是明確股東大會、董事會、監事會和管理層的職責，建立權責壹致、協調運行、有效制衡的機制，妥善處理新老“三會”關系；四是企業黨組織要發揮政治核心作用，適應公司治理結構要求，改進發揮作用方式，支持股東大會、董事會、監事會和經理層依法行使職權，參與企業重大問題決策；五是集團公司履行國務院委托的國有資產所有者代表職責，向子企業派出董事、監事。集團公司產權代表依法行使職權，並依照《公司法》規範對子公司的管理；六是堅持黨管幹部的原則，結合市場化選聘企業經理，加強和改進企業領導班子的管理；七是加強對派出董事、監事和財務總監的培訓、管理和考核，建立經營業績考核和決策失誤追究制度。在條件允許的情況下，可以試行基本工資、年度獎金和長期激勵(如股票期權)相結合的薪酬和獎勵制度。(4)不斷完善企業外部治理機制。完善公司治理結構有賴於培育和發展治理市場，不斷完善企業外部治理機制。壹是完善產品市場競爭機制。在產品市場充分競爭的條件下，企業經營不善，就會失去市場，導致虧損，股東就會把經理趕下臺。這種壓力迫使管理者努力工作。第二，完善經理人的市場競爭機制。在壹個相對完善的經理市場中，公司經理的潛在競爭對手很多；同時，壹旦管理者的利益因為自己的行為受到損害，就會喪失聲譽，其人力資本就會貶值，這也迫使管理者努力做好企業。第三，完善公司控制權的市場競爭機制。如果公司業績不佳，股價下跌，壹些有實力的投資者或其他公司可能會大量買入該公司的股票，直至持有該公司，這將導致公司領導層的重組和經理職位的流失。為了防止這種控制權轉移，管理者必須努力工作。隨著我國社會主義市場經濟體制的不斷完善，企業外部治理機制將越來越健全和有效。(五)完善董事會制度，這是完善我國公司治理結構的核心。1.嚴格按照《公司法》規定的程序召開股東大會，選舉董事、組建董事會，徹底消除董事會的隨意性、董事長兼任總經理和董事會成員與管理層重疊的事實，真正建立和完善董事會與管理層的委托代理關系。2.優化董事會結構和功能，提高董事的管理水平和專業素質；實施獨立董事制度，強化董事會決策支持系統；保證董事會集體決策，防止內部串通，保護中小股東利益。3.建立和完善董事信息披露制度，確保公司的法人治理結構更加透明。基於股東大會與董事會之間的信托法律關系，公司股東有權了解董事活動、薪酬和商業利益的相關信息。(六)進壹步完善我國公司經理的運行機制，建立有效的激勵機制、約束機制和選拔任用機制，這是完善我國公司治理結構的關鍵。1.實行經營者股份制，完善經營者薪酬制度。經營者根據企業規模、性質等實際情況，差異化持有股權。同時，公司經營者的報酬應與公司經營業績掛鉤，對經營者的貢獻應給予獎勵和回報。對業績突出的經營者獎勵不封頂，不能按期完成業績指標的要相應扣減其所擁有的報酬或股份。2.嚴格執行經理層董事會授權制度，避免“內部人控制”現象。培育和建立中國職業經理人市場，完善經理委派制。在經理和公司之間形成真正的法律關系，強化經理的責任感和使命感。(七)強化監事會職能，完善監督約束機制，充分發揮監事會作用，嚴格按照《公司法》規定的選舉程序選舉監事組成監事會。監事應當忠實、公正地履行職責。他們不僅要認真檢查公司的財務，保護公司的利益和公司經營活動的合法性，而且要監督和糾正董事和公司經理的行為，並向股東大會如實報告有關情況。牢固樹立監事會對股東大會負責的法律理念，建立健全監事會的責任機制和約束機制，明確職權和法律責任。引入外部監事制度時，監事會可以由外部監事和內部監事組成。