學習公司法的體會(壹)xx集團作為國有企業，必須克服企業改制過程中公司治理結構的失衡，建立有效制衡的現代公司治理結構。運用多種方式實現投資主體多元化；董事會、監事會應有股東以外的利益相關者代表，可以增加外部董事、監事，形成* * *治理機制；解決內部各種問題，完善集團公司多層次治理。
在最近的森林幹部會議上，xxx提出要實行現代企業制度，完善法人治理結構。修訂後的《中華人民共和國公司法》全面規範了公司的法人治理結構，也是新《公司法》的精髓。作為xxx幹部學校的法律講師，在學習新《公司法》的過程中，我認真思考了作為國有企業的xx集團公司治理應該如何依據《公司法》進行規範，完善公司治理結構應該解決哪些關鍵問題？為此，我結合這些問題和對新《公司法》的學習，談談我的粗淺認識。
公司的標準法人治理結構通常是:資產所有者(即全體股東)擁有公司的所有權，股東通過股東大會選舉董事會，董事會成為股東大會授權的公司財產受托人，擁有重大決策權和以總經理為首的經理人員的任免權，決定其報酬；以總經理為首的經理由董事會聘任為董事會代理人，具體負責公司的日常經營管理；監事會對公司財務、董事和經理進行監督，對股東大會負責。公司法人治理結構的功能是在所有者和經營者之間合理配置權力，公平分配利益，建立有效的激勵、監督和制衡機制，從而提高公司的效率，實現公司的經營目標。
作為壹家國有企業，我們xx集團在中國的公司制改革是在高度集中的計劃經濟體制基礎上進行的。實行公司制後，國有股仍占絕對控股或獨資地位，企業最大且唯壹的股東是國家。根據授權，國資委(SASAC)對企業的資產進行監管，但股東會、董事會、監事會成員大多由上級委派。他們應該代表並對國家負責，代表並對員工負責，他們也是企業的壹員。所以壹定程度上存在經營者和所有者錯位的現象。而且企業的黨委、董事會、經營班子都是直接參與企業的決策和經營的。這種公司權力的高度重疊，不僅違背了現代企業制度的要求，而且往往導致黨內監督在具體工作中無法落實，企業監事會難以運作。對企業經營者也缺乏有效的激勵和約束機制。這主要表現在缺乏對管理者的激勵機制。管理者往往是帶著責任感和事業心去工作的，他們的收益沒有與他們所承擔的風險、付出的勞動和取得的成果掛鉤，人力資本的價值沒有得到真正的重視。
因此，要從根本上解決這些問題，必須克服企業改制過程中公司治理結構的失衡，建立有效、均衡的現代公司治理結構。
(1)大力推進股權多元化。實踐證明，國有企業改制為國有獨資公司不利於完善公司治理結構。完善公司的法人治理結構必須以投資主體多元化為基礎。對於xx集團等林業企業，實現投資者多元化的主要途徑有:在國有資產分級監督管理的基礎上，吸收新的國有股東，吸引戰略投資者作為股東，通過債轉股、貸轉投等方式形成多元股東；在企業並購、技術改造和搬遷過程中，通過多種方式實現投資主體多元化；結合建立企業高級管理人員激勵約束機制，實行高級管理人員持股；通過中外合資或法人相互持股，實現投資主體多元化。
(2)積極引入* * *治理機制。企業的目標不僅要追求股東利益的最大化，還要為利益相關者服務。在設計公司治理結構時，董事會和監事會中應有股東以外的利益相關者代表，如職工代表，有利於充分發揮工會和職工代表大會的作用，克服企業監督不力的問題；在設計董事會和監事會的組成時，可以增加外部董事和監事，彌補其他董事和監事專業知識的不足，有利於提高董事會和監事會的管理水平，克服局限於局部利益和短期利益的缺陷。
(3)完善集團公司多層次治理。為了完善集團公司的多層次治理，我認為有必要明確實踐中亟待解決的幾個問題:壹是明確集團公司與子公司的法律平等主體地位，正確劃分集團公司與關聯公司的管理邊界；二是按照“雙向進入”的原則，構建集團公司全資子公司和控股子公司的黨委、董事會和監事會，妥善解決黨委與法人治理結構的關系，子公司董事長和總經理原則上也要分開；三是明確股東會、董事會、監事會和管理層的職責，建立各司其職、協調運行、有效制衡的機制；四是明確企業黨組織要發揮政治核心作用，適應公司治理結構要求，改進發揮作用方式，支持股東大會、董事會、監事會和經理層依法行使職權，參與企業重大問題決策；五是明確集團公司履行母公司職責，向子公司派出董事、監事。集團公司的產權代表應依法行使職權，並按照《公司法》規範對子公司的管理。六是明確堅持黨管幹部原則，並將其與市場化選聘企業管理者結合起來，加強和改進企業領導班子管理；七是明確加強對派出董事、監事和財務總監的培訓、管理和考核，建立經營業績考核和決策失誤追究制度。在條件允許的情況下，可以試行基本工資、年度獎金和長期激勵相結合的薪酬制度。
完善法人治理結構是國有企業壹項長期而艱巨的任務。隨著市場經濟體制的不斷成熟，xx集團的改革將不斷深化，改革將會有更多的創新。在新公司法的指導下，國有企業的制度創新壹定會有更大的發展。
公司法學習心得(二)經過壹周緊張有序的學習，聽了老師簡單的講課，思路突然清晰起來，受益匪淺。結合公司發展實際，談談我在《現代企業制度與公司治理》方面的體會。
首先，公司治理結構是現代企業制度的核心。
通過認真履行股東會、董事會、監事會和經理層的權責，公司形成了各司其職、運轉協調、有效制衡的法人治理結構；通過建立和完善公司制度，約束和規範員工的行為。
1.以股東會、董事會、監事會和執行機構(經理層)為法人治理結構，確立了所有者、法人和經營者之間的權利、責任和利益關系，在不斷發展中建立和完善了300多項管理制度，使員工在每壹項經營活動、每壹個工作環節中的行為都有章可循，各崗位的責任、義務、獎懲都有明確規定，制度得到落實。
2.經營中的重大問題應由董事會充分討論，民主決策；管理層由股東組成，保證了投資者的利益；監事會列席董事會，從不同角度對董事會的決策活動和經理層的管理活動進行檢查和監督，形成了權責壹致、運轉協調、有效制衡的公司治理結構。並通過管理創新，不斷完善和改進各項制度。
3.通過保證投資者(股東)的投資回報，重視企業內部各種利益集團的協調，包括對管理者和員工的激勵和對高層管理者的約束，避免高層管理者決策失誤對企業造成的不利影響。
第二，管理創新和激勵功能是企業長盛不衰的法寶。
現代競爭，資源不是優勢，錢也不是優勢。企業的核心競爭力是組織架構、企業文化和價值觀，公司必須起到激勵制勝的作用。
1.沒有創新的工作是無效的，沒有創新精神的幹部不是優秀的幹部。公司結合實際，制定了管理創新獎勵實施辦法，將“超越自我，創新卓越”確定為公司的核心價值觀。
2.圍繞提高經濟效益和提高工作效率，圍繞主要價值鏈再造進行了組織改革和人員精簡。把“做強做大，打造壹流企業”作為公司願景。
3、將“嚴於律己，以身作則，關心愛護，嚴格與溫暖相結合，全體員工共同努力，取得好成績”作為領導幹部的行為準則，並將“設計師、仆人、教練”作為領導者的角色。商業領袖成為企業文化的代表。
4.績效考核將薪酬、目標、培訓、工作設計、職業生涯和員工參與作為重要的激勵因素，促進了工作質量的提高。
總之，作為企業管理的實踐者，我們必須在經濟體制轉軌和世界經濟壹體化的過程中，觀察企業改革和管理創新的脈搏，了解國際管理的發展趨勢，尋找現實差距與當代管理的“接口”之道，把握可行的、適度的管理創新過程，努力創造推動管理創新的必要條件，使企業管理“上壹層樓”。
學習《公司法》的體會(三)《公司法》是公司完善法人治理結構的基礎和保障，是制定公司章程的依據。在系統學習公司法後，我對其內容提出以下幾點簡單體會(本文中的公司為有限責任公司):
1.公司章程可能有任意性規定。
《公司法》規定，就公司設立制度而言，公司章程可以是任意的。比如公司法定代表人，法定代表人的權限範圍，經理的權限範圍，股東會的權限範圍，都允許在章程中規定。明確只能有壹個董事長和法定代表人，但誰是法定代表人不壹定是董事長，可以由章程規定。關於董事長的權限，公司法的規定是任意的，是公司章程規定的。同樣，經理的職權除了《公司法》的規定外，“公司章程對經理的職權另有規定。”公司章程可以限制或擴大經理的權限。股東大會的權限也是如此。公司章程可以規定哪些事項可以由股東大會決定，比如對外擔保。
2.監事會的組成更好地體現了職工的權益。
《公司法》第五十二條規定，監事會應當包括適當比例的股東代表和職工代表，其中職工代表的比例不得低於三分之壹，具體由公司章程規定。監事會中的職工代表由公司職工代表大會、職工代表大會或者其他形式民主選舉產生。此外，規定董事、高級管理人員不得兼任監事。監事會和監事有權對董事會和公司管理層的活動進行監督、檢查和建議，職工代表的增加將對職工的聲音給予更大的支持。而且具體比例在公司章程中有規定，公司可以根據自身情況增加職工代表的比例，這樣會更好的保障職工的權益。董事和高級管理人員是公司的決策者。如果能兼任監事，則成為政策和制度的締造者和監督者，不利於維護員工權益和公司發展。董事和高級管理人員不得兼任監事的規定，更好地維護了員工的權益。