管理者往往會從員工身上尋找業績不佳的原因。其實他們也應該反思壹下，管理者本人在用人上有沒有問題，有沒有發揮自己的長處，發揮員工的特長。人不善於用人，很難取得好的業績。要取得好業績，用人是第壹位的。
2.加強訓練。
培訓可以提高員工的績效，進而提高部門和整個組織的績效。這裏需要指出的是，培訓不是在公司有問題的時候安排的，也不是只針對那些公司認為有問題的員工。或者像有些公司那樣，只培養優秀的員工。其實，公司的培訓應該根據企業的需求，長期、持續、有計劃地進行。
3.明確的目標。
我們是否讓員工明白他們的工作應該是先銷售？還是服務至上？還是利潤至上？或者三者都有。如果員工沒有明確的工作目標，通常會感到迷茫和困惑，沒有方向感。當然，他們的工作效率會受到影響。同時，由於員工沒有得到明確的目標指導，他們的努力必然會與公司希望達到的結果有所不同。
4.建立績效標準。
明確的績效標準可以讓高績效員工有成就感，知道自己達到或超過了公司的要求。這種成就激勵的效果對於更高層次的管理者或者專業人士來說是非常明顯的。明確的績效標準可以讓不達標的員工有壹個硬性的目標，知道自己和別人的差距，從而激發他們的工作熱情，努力完成工作指標。註:明確的績效標準必須是公司薪酬發放的基礎，以保證激勵的有效性。
5.及時監控績效評估。
評估期可以是壹個月、壹個季度或壹年。但是，監測應該隨時隨地進行。如果監測不及時，當然無法獲得全面客觀的第壹手資料。很容易導致考評前爭績效的現象，讓“聰明人”鉆空子，考評不公。
6、及時反饋評價結果。
績效考核結果剛出來的時候，是員工最關心績效問題的時候，也是他們思考最多的時候。此時反饋效率高，員工參與度更高，效果好，有利於壹些問題的及時改善。如果過了這個時期，鑒定人和被鑒定人都把鑒定放在壹邊了，效率肯定降低；同時員工也會對公司的評價產生不好的印象，會認為公司不重視評價。由於其他工作已經開始，評價的反饋也會占用工作時間，必然會給其他工作帶來不利影響。
7.幫助下屬找到提高績效的方法。
當妳發現下屬的表現不好時，僅僅告訴他/她“妳的表現不理想”是不夠的。重要的是，妳還要指出他/她表現不佳的原因。有哪些改善方法？
業績不好的下屬，壹般自己也很焦慮，但是找不到原因，不知道如何改善。請同事擔心別人會覺得妳無知沒面子。咨詢經理怕業績不好被批評。
這時候管理者要主動找到他/她，和他/她壹起分析績效不佳的原因，幫助他/她找到改進的方法。同時，如果可能的話，最好能提供相應的提升機會和壹定的資源支持。管理者能成功，重要的是他/她能指導下屬，想、看、做下屬做不到的事。如果管理者自己都無法超越員工，員工又如何為她服務？這種情況下，大部分員工都不會很努力，業績自然也不會好。
8.給出改進的最終極限。
對於長期表現不好的下屬或者剛來公司不久表現不好的新員工，人們通常會采用辭退員工的方法。果斷解雇表現不佳的員工沒有錯，但我們更願意在解雇他們之前再給他們壹次機會。比如明確告訴他/她，公司會再給他/她壹個月的時間，他/她的表現必須達到公司的要求，否則，請他/她另謀高就。
除了避免了重新招聘本身帶來的成本和風險(誰能保證重新招聘的人比他/她更優秀)，還有另外兩個好處。壹個是我們對被辭退的員工已經盡了最大的努力，他/她離職後不會因為辭退不好而詆毀公司。此外，對於留在企業的其他/她的員工......>;& gt
問題二:如何提高企業的員工績效？企業的生死取決於目標。目標與關鍵成就法是矽谷企業普遍采用的壹種管理方法。OKR要求公司、部門、團隊和員工不僅要設定目標，還要指定實現目標的具體行動。企業的生死，要麽是方向問題(戰略和目標)，要麽是行動問題。行動不能直接支持目標的實現。這樣的行動是在“殺死”公司，因為這樣的行動不僅浪費人力、物力和財力，甚至可能抵消、阻礙甚至破壞他人的正確行動。OKR的特點是簡單、直接和透明。
問題三:如何提高部門的工作績效？員工績效是“績效”(即工作的結果)和“效率”(即達到這種結果的效率水平)的綜合體，是客觀存在的。影響員工技能的因素有技能、激勵、環境、機會等等。
(1)技能
技能是指員工的工作技能和能力水平。壹般來說，影響員工技能的因素有:天賦、智力、經驗、教育、培訓等等。可見員工的技能並不是壹成不變的。為了提高員工的整體技能水平，壹方面，組織可以在招聘階段進行科學的選拔；另壹方面，也可以通過提供各種類型的培訓或依靠員工個人積極開展各種類型的學習來提高員工的技能水平。
激勵措施
激勵作為影響員工工作績效的因素，是通過改變員工的工作熱情來發揮作用的。為了使激勵手段真正發揮作用，組織應根據員工的個體需求、結構和個性選擇合適的激勵手段和方法。
⑶環境
影響工作績效的環境因素可以分為兩類:內部環境因素和外部環境因素。內部客觀環境壹般包括:工作場所的布局和物質條件；工作設計的質量和工作任務的性質；工具、設備和原材料的供應；上級的領導風格和監督方式；公司的組織結構和政策；工資和福利水平；培訓機會；企業文化和組織氛圍等。
組織外部的客觀環境因素包括:社會政治、經濟形勢、市場競爭強度等。
無論是組織的內部環境還是外部環境，都會通過影響員工的工作能力(技能)和工作態度(工作熱情等)來影響員工的工作績效。).
(4)機遇
機遇是指壹種偶然性，俗稱“運氣”。對於任何壹個員工來說，被分配做什麽樣的工作，往往除了客觀必然性之外，還帶有壹定的偶然性。在壹定的情況下，如果員工能夠獲得完成特定任務的機會，就有可能取得在原崗位上無法取得的工作績效。舉個例子，壹個操作員以前在生產線上工作，但是他自學了很多自動化方面的先進技術。有壹次，他接到壹個額外的任務，要求他對生產線存在的問題提出改進建議。也就是這個機會給了他壹個展示才華的舞臺，他的改進建議為企業節省了大量資金，從而創造了在原崗位無法創造的工作業績。我們可以認為機遇對他的工作表現有很大的影響。
與前三個影響因素相比，機遇是壹個偶然因素。然而，這種偶然性是相對的。壹個好的管理者應該善於為員工創造這樣的機會。從這個意義上說，所謂的機會其實是可以把握的。
針對影響員工績效的四個因素，為了提高員工績效，我們可以提出以下對策:
(壹)建立就業標準
世界級企業的用人標準各有特點和差異。比如美國摩托羅拉公司的用人標準是“4E+1E”，其眼界、精力、執行力、決心、操守。美國通用電氣公司的用人標準主要是價值觀、專業技能和潛力。長期以來，美國微軟公司只雇傭了5%的頂尖人才或聰明人才。所謂頂尖人才或聰明人才，是指技術功底廣、思維好、做事果斷努力的人，是不同工作領域的最佳對象，等等。
總結世界級企業成功用人的標準和經驗，以下幾點是:員工的素質是壹切的基礎。第壹，誠實。誠實就是誠實，不欺騙，信守承諾，信守諾言，這樣才能取得別人的信任。我們知道企業的良好形象來源於企業的誠信，那麽企業的誠信從何而來呢？企業的員工來自於每個員工的個人誠信。企業非常重視員工的誠信。第二，自信。自信是相信自己有能力實現既定目標的心理傾向。企業的快速發展離不開完善的管理制度，也離不開高素質的充滿自信的員工。第三，學習能力。企業的核心競爭力是創新，創新離不開學習。學習能力好的企業是有創造力的企業。因為企業的創造力來源於員工的創造...> & gt
問題4:管理者如何提高員工的工作績效？同誌，這個問題妳可以寫壹本很厚的書！妳最好找個咨詢公司，不然這裏沒人能給妳完整的答案！
問題五:如何考核評估員工的工作表現？員工績效考核方案參考。
壹.目的
1.為了更好地引導員工行為，加強員工自我管理，提高工作績效，挖掘員工潛力，實現員工與上級更好的溝通，打造壹支具有發展潛力和創造力的優秀團隊，促進公司整體戰略目標的實現。
2.為了更準確地了解員工的工作態度、性格、能力、工作業績等基本情況，為公司的人員選拔、工作調動、獎懲、培訓、職業規劃等提供信息依據。
二、適用範圍
績效考核主要是對所有正式員工的定期考核，適用於所有成為公司轉正人員的正式員工。對新進實習生、競崗實習生、轉崗、晉升、降職等特殊階段員工的評價另行制定，不適合本次評價，但可以引用績效評價結果的客觀數據信息作為決策依據。
三。評估的分類和內容(評估結構見附表1和附表2)
根據評價崗位的不同，將其分為壹線員工、政府員工和管理人員三類，分別對其進行績效評價。三者的範圍和側重點不同。
1，壹線員工績效考核
(1)壹線員工包括:營業員、前臺服務員、禮賓員、收銀員、老黃金回收員、客戶關系員、交易員等在門店工作的普通員工；
(2)壹線員工每半年考核壹次，每年年底進行綜合考核。
(3)評價方式包括:百分比評價匯總結果、客戶意見調查匯總、典型事件加減、工作完成情況評價、民主測評、銷售完成率、工作計劃完成情況和工作目標達成情況評價等。
(4)進行評估(占總績效評估的30%)
①行為特征(10%):評價員工遵守規章制度的百分比考核記錄。
對星級服務標準的執行情況和客戶意見的調查結果進行匯總，對員工的服務行為進行評價，會加上客戶的好評，扣除客戶的投訴。滿意加1分，不滿意減1分。
(註:由於調查次數不同，加減分的概率也不相等，需要記錄調查的平均次數才有可比性。)
②工作態度(65，438+00%):考核員工遲到、早退、事假、加班的考勤和加班情況；每次扣壹分或事假壹天扣壹分。病假不扣分，為更好完成工作主動加班加1分，努力工作服從計劃外工作安排加1分。
合作精神是正確的。各項任務尤其是臨時任務的配合協作，增加1分，無故減少1分(典型事件加減分，或定期進行民主評議)。
③精神面貌和心理素質(65，438+00%):員工的日常言行，如是否積極宣傳公司的聲譽，正確理解和宣傳公司的政策，評價員工是否熱愛公司，支持公司的政策和方針。(關鍵事件加減分)
員工的日常工作狀態和對同事的態度，評價員工的精神面貌和心理素質。(對典型事件進行加減分，或定期進行民主評議，防止只扣分不加分，防止對不良行為過於敏感而意識不到積極的好行為)
註:操行評價的分數記錄只是累積的，不直接體現在日常工資表中，只作為本次評價的原始數據依據。各部門負責人在記錄員工日常表現時，壹定要區分清楚，不要重復獎懲。
(5)績效考核(占總績效考核的70%)
①銷售業績(40%):平均銷售任務完成率；換算成40分。
②工作職責履行情況(65，438+00%):有失職行為的扣分，按要求高效、高質量完成本工作或其他臨時性工作的加分。保持不間斷的記錄，每月評估壹次。每半年總結壹次，進行壹次完整的評估。(多獎勵，多積分，對員工多肯定，鼓勵員工不斷提高工作質量和效率)
③臨時工作任務的執行情況(65，438+00%):任務安排者負責對交給員工的臨時工作任務的執行效果進行評估，在每次大型活動或任務結束時評估壹次，或由部門負責人每月評估壹次。(根據2004年頒布的《組織大型活動的規定和要求》，記錄所有參與組織活動人員的表現)
④業務技能測試(65，438+00%):部門組織的所有重要考試和測試成績均折算為平均分100%。(試題由部門設置和組織，人力資源部監督......> & gt
問題6:如何幫助員工提升績效績效評估通常圍繞三個方面:工作表現、工作能力、工作態度。可以直觀地獲得工作績效得分。
這就需要從績效評估的結果入手。
績效評估通常圍繞三個方面:工作表現、工作能力和工作態度。可以直觀地獲得工作績效得分。影響績效的關鍵因素是什麽？
總結包括三個方面:壹是目標，做什麽；第二是能力問題，能力夠不夠？第三是態度，妳願意做嗎？
1.目標問題
目標管理，審核設定的目標是否符合SMART原則，員工KPI和公司KPI是否壹致。如果目標設定有問題，上下KPI不壹致，要及時調整。
2.能力問題
也要進壹步分析原因。第壹，提升能力，連接培訓和發展模塊，為員工賦能，提升能力；二是重新設計流程，優化職責，將員工能承擔的責任分配給員工；第三，崗位調整，把員工放到更適合其發揮能力的崗位上。
3.態度問題
不是簡單的不屑壹顧，而是要了解問題的真正原因，尤其是對於那些壹直很積極卻突然抑郁的人。員工不僅扮演著業務人員的角色，還扮演著家庭和社會的角色，也有生理和心理疾病的影響，可能導致態度問題，所以要對癥下藥。
績效考核是企業管理的重要抓手，為分配提供依據。也是員工有效了解自身價值貢獻、發現不足、提升勝任能力的工具。那麽，如何讓員工正確認識績效考核的價值呢？
第壹，樹立積極的職業心態，簡而言之，積極向上的正能量；第二，利用考核工具和考核結果，把個人的成績和不足顯性化，是考察員工自己為什麽沒有做到的最好時機；第三，長遠眼光。有長遠眼光的人都知道，企業看的是長遠的、綜合的評價。面對考核低谷和淘汰危機，包括崗位調整，此時的績效也在公司整體考核評價的範圍內。越是低谷，越能看出人的本質和潛力。
問題7:如何提高員工的績效？這是制度建設，不是幾個措施就能改善的。所謂的績效管理也不行，需要進行深層次的企業文化改造。
問題8:如何提高員工的個人能力和績效水平激勵:提高員工績效的有效手段。
管理心理學告訴我們，需要是人類行為的動力，是人類積極性的源泉。需要的滿足不僅是人類行為的出發點，也是人類行為的最終歸宿。激勵是加強需要動機的壹種手段，它能最大限度地調動人的積極性。企業領導者應重視激勵的作用，努力運用各種激勵方法，調動員工的積極性，充分發揮員工的智慧、創造力和主人翁精神，使企業在激烈的市場競爭中立於不敗之地。本文對企業的激勵措施談壹些粗淺的看法。
物質鼓勵
作為企業決策者，所有員工都被期望為實現企業的生產經營目標而不懈努力，所有員工都想通過自己的努力滿足自己的生理需求，即衣食住行的滿足。1994年7月，美聯航實施員工持股計劃。雖然員工的薪酬減少了15%，但他們擁有公司55%的股份和董事會12個席位中的三個。短短18個月後，美聯航超越了所有競爭對手，從排名第二的美航和排名第三的達美航空手中搶走了不少市場份額，每個工人的營業額增長了10%，使美聯航的股票翻了壹倍多。
情感動機
情感動機依賴於情感的力量，體現了人與人之間相互尊重、相互關心的良好人際關系。它從思想方面入手，通過理性的說服，達到尊重和信任，從而達到思想上的和諧和對問題的理解。另壹方面，它也能鼓舞和激勵人們克服工作中遇到的曲折和困難，從而激發他們自覺做好工作的熱情。惠普公司成立於1939，在世界500家最大的工業公司中排名81。1983年英國女王訪美時，提出只參觀壹家公司，那就是惠普公司。惠普公司不僅以其卓越的業績躋身世界百強公司之列，而且以重視、尊重和信任人的企業精神而聞名於世。惠普創始人比爾？休·樸正洙說:“惠普的成功依賴於‘重視人’的宗旨。我相信惠普的員工都想做好工作，創造點什麽。只要給他們提供合適的環境，他們可以做得更好。”有人把惠普的這種做法稱為“惠普之道”。惠普的方式是關心和尊重每壹個人，認可他們的成就，讓每壹個人的尊嚴和價值被認可成為惠普方式的重要因素。
目標動機
根據員工的需求制定鼓舞人心、切實可行的目標，既表明了企業的方向，也代表了員工對未來的願景和追求，能夠得到全體員工的認可。企業* * *與目標的方向感、使命感和員工對個人理想目標的榮譽感、追求感融為壹體，可以形成激勵員工上進的內在動力，員工會將企業的需求轉化為個人的需求，充分發揮主人翁的自覺性和創造性，進而敬業、勤奮、快樂、勤奮、無私。近年來，海爾集團實施業務流程再造，將原來的線性職能管理轉變為對市場負責的機制，實行內部“市場鏈”機制，將外部市場競爭效應內化，所有員工對上級的責任轉變為市場責任，將企業效益和員工績效融為壹體，極大地調動了員工的積極性和創造熱情。
示例動機
榜樣的力量是無窮的，充分發揮榜樣的作用，可以帶動中帶落後，促進各項工作的發展。榜樣激勵首先需要領導者以身作則。現代企業制度下的企業領導人在企業中占據著獨特的地位。既是企業的經營者，又是企業的所有者，是企業的中堅力量。他們的行為對整個企業的行為起著重要的作用。其壹舉壹動往往是影響員工積極性的重要因素。壹個誠實積極的領導者會給員工留下值得信賴的良好形象。榜樣鼓勵也需要樹立先進典型。在企業文化優秀的企業中，最受尊敬的是那些體現企業價值觀的企業模範人物。這些模型人物“人格化”了企業的價值觀。他們是企業員工學習的榜樣，他們的行為往往被作為企業員工模仿的行為準則。在中國，企業模範人物有許多稱號，其中壹些被稱為“勞動模範”和“先進工作者”...>;& gt
問題9:如何快速提升下屬的工作績效？建議妳研究壹下《水滸傳》這本書，從中可以得到現代企業管理的方法。
水滸傳108英雄殺富濟貧，遇到不平拔刀相助，殺官反強。他們被政府視為不守規矩的土匪。而宋江卻向這樣壹群如火如荼的“土匪”投降了，把梁山經營得有條不紊。現代企業管理過程中確實有很多值得深思和借鑒的地方。
首先說壹下梁山的組織文化。晁蓋做梁山CEO的時候，梁山以義招英雄，辦公大樓叫聚義堂。宋江進入公司後，覺得企業要有大發展還遠遠不夠，於是打出了“替天行道”的旗號，將辦公樓改名為“忠義堂”，這是梁山新的組織文化和組織價值觀。這種組織文化壹出，就吸引了無數人才應聘。組織文化是企業的靈魂，是企業內部管理人員和全體員工對組織的生產、經營和服務活動以及指導這些活動的壹般基本信念、觀點或看法。梁山有了以“替天行道”、“義正言辭”為核心的組織文件後，企業有了明確的價值和行為導向，也指導著每個員工的行為。同時也約束了員工的行為。本來他們會憑自己的氣質做事，但有了這樣的價值觀，他們會自覺約束自己的行為，不做任何違背企業組織文化的事情。* * *的價值觀形成了* * *的目標和理想，所有的英雄都將梁山視為壹個同體的命運體，強化了群體意識，在英雄之間形成了強大的凝聚力和向心力。目標壹致的人都會為之努力，不會鬧，讓企業穩定。因此，宋江塑造的“為天行道”、“義正言辭”的企業組織文化，對凝聚人心、引導英雄行為、穩定企業局面起到了重要作用。
其次，談談宋江的用人和激勵制度。宋江當上梁山老大後，就壹直在廣納賢才。企業發展的關鍵在於人才的任用。宋江深深懂得這個道理。他用各種方法吸引人才，首先是兩個兒子，即票和女人。記得前段時間聽說壹個企業老板在談得人心的時候從五個方面入手，美其名曰“五子入司”，即“票、女、房、車、子”，但是宋將軍在幾百年前就用了其中的兩個，可見宋將軍的英明。俗話說“富則聚人，富則聚人。”宋江對金銀從不吝惜，對各路英雄豪爽。他管酒肉，送票。在別人有困難的危機時刻，他及時伸出援手，慷慨解囊。這能不買人心嗎？所以得到了“及時雨”的美譽。得人心，動之以情，誘之以利。這是誘人的利益，也是講究套路的，就是給別人最需要的東西。不缺金銀，但這小子好色，而宋總喜歡派個漂亮女人陪著他。然後這個男生還是不開心，他能不努力嗎？現在很多企業的老板還是很摳門的。企業員工努力工作不僅僅是為了養家糊口，沒有豐厚的利潤如何調動他們的積極性。所以在這方面要向宋將軍學習，記住“富則散，富則散”的道理。作為梁山的CEO，宋江的籠絡人心和激勵員工的能力是足夠的。我們來看看他的用人制度。108英雄齊聚後，梁山公司開始安排座位。但宋將軍的原則是“不看進公司的順序，只看技術的高低和功勞的大小”，這個決定確實是英明的。大家都沒有怨言。沒說的妳不擅長，打不過別人，也鼓勵員工為公司多做貢獻。這種用人制度確實起到了很大的穩定人心和激勵員工的作用。梁山的組織架構也很清晰，寨主各司其職，做好自己的部門，對公司負責。俗話說，“方圓不能由規則來制定”，所有的組織和企業都必須有自己的規章制度。宋宗攻下高哈迪斯後凱旋歸司，深刻體會到了規章制度的重要性。於是在兼顧兩個問題的秘書吳勇的配合下，制定出了公司的制度，對約束員工的行為起到了重要作用。雖然像李悝jy這樣魯莽的人在老板面前是個紅人，但他不得不老老實實地遵守。想想看，這樣壹群傻子，如果沒有規則約束他們，豈不是天翻地覆。
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問題10:如何提高員工對績效的重視程度？1.按勞分配，強化績效工資比例:對於大部分員工來說，物質回報的* * *還是相當顯著的。小董發現，當壹個人的績效工作占工資總額的40%-60%時，員工對績效的重視程度相對較高。
第二，拆解績效目標，責任在人:最直觀的就是員工能說明最重要的三項任務是什麽。之所以這麽做，壹方面是為了強化目標和結果導向，另壹方面也是為了讓員工有成效。理清工作思路，避免無頭蒼蠅，找北。
三、競爭文化:績效文化的核心是競爭文化(狼文化)，首先是自己和自己之間的競爭，其次是員工之間的橫向競爭。沒有競爭文化，壹個組織只能原地踏步。
第四，定期淘汰落後員工:“不要讓壹顆老鼠屎壞了壹鍋粥”。由於招聘不當，員工素質不高，員工走得慢是常事。管理人員有責任定期消除這些企業中的“不作為”。