1.銀行人員配置調查報告
現有人力資源，廣泛調動和挖掘基層人民銀行每壹位員工的潛力，激發其認真負責的責任感，達到資源優化配置的最終目的。實現資源的優化配置不僅是基層人民銀行建設和管理的關鍵，也是基層人民銀行能否科學管理銀行經營的基礎。壹，基層人民銀行人力資源配置存在的問題
1.對人力資源配置認識不足。
上級領導和管理部門對優化人力資源配置的意識不強，員工個人的自我意識和自我調節能力會直接影響資源投入和投入資源的利用率。目前，基層人民銀行管理部門對人力資源配置的重要性認識不足，優化資源配置的措施和方法簡單，達不到優化的目的。管理部門更註重自我主觀配置，缺乏科學的策略和應急措施，導致人力資源配置停滯，員工積極性不高。
2.人力資源結構分布不合理
員工的素質和工作熱情是每個企業發展的關鍵。目前，我國正處於高素質人才嚴重缺乏的時期，大部分縣支行整體素質不高，工作積極性不高，工作質量不高。基層人民銀行還存在人力資源結構分布不合理，員工年齡與崗位不匹配，導致員工不堪重負，工作效率低下。
3.人力資源開發不足。
人力資源的優化需要壹個過程，不能單純求效果，做淺層調整。要繼續實踐，加深認識，做出對癥下藥的方案。目前，基層人民銀行實施“終身學習”和“全員培訓”戰略，不斷提高員工素質，更好地為人民服務。但這種方案效果有限，無法從根本上解決人力資源配置問題。
二、基層人民銀行人力資源優化配置的方向
1.增強人員的適應性。
工作適應性是指工作的性質和特點與從事該工作的人的條件和特長相壹致。它是員工工作積極性的決定性因素。管理部門要合理調配人力，實現員工條件與工作性質的高度匹配，實現因材施教、因崗選人、優勢互補，增強員工與組織的相互認同，促進整體效率的提升。
2.績效增長目標
人力資源的優化配置應促進績效的積極變化，這也符合效能建設的基本要求。績效管理的三個目的是:激活系統、開發員工潛能和增加企業利潤。實施績效增長，首先要制定工作目標，然後制定積極的策略，再壹步步實現最終目標。
3.積極創新管理模式
由於歷史原因，人事工作的方式往往比較單壹和封閉。在新時代，我們要接受新思想、新知識，樹立新的人力資源開發和服務理念。管理層要活躍在基層工作中，了解工作的實際情況，通過自身的經驗和創新，做出獨特的、適合自己的管理方法。改變人力資源管理不合理的方面，提高人力資源配置效率。
第三，實現基層人民銀行人力資源優化配置的途徑
1.加強宏觀指導，樹立科學的人力資源配置觀。
基層人民銀行員工、領導班子和職能部門必須充分認識人力資源配置的重要性，充分發揮職能部門的作用，結合自身工作性質和員工條件，熟練運用人力資源配置的基本方法，實現優化配置。要實現人力資源的優化配置，需要完成三項前期工作:人力資源規劃、工作分析和人才測評。
2.優化組織結構，合理配置人力資源。
實現人力資源的優化配置是壹項艱巨的任務。要充分考慮工作與現有員工能力的關系，以及人員的補充和調動，以實現人力資源與崗位的高度匹配。關鍵是要嚴格按照上級行“三定”工作的統壹部署和要求，進壹步完成基層人民銀行人力的合理配置，明確內部員工的職責和分工，不斷優化內部組織結構。
3.循環管理，建立動態的人力資源配置機制。
當人員和崗位要求發生變化時，及時調整人員配置，保持人員的流動性，達到合適的人做合適的工作的效果。隨著金融業的不斷創新，人民銀行的職能也在不斷調整，基層人民銀行的組織架構和崗位要求也發生了變化。同時，對人員素質和能力的要求也在不斷提高。因此，我們必須按照動態調整的原則，在不斷變化的工作條件下，及時對人力資源進行重新配置，實現人崗匹配。
4.增強文化感染力，營造良好的配置氛圍。
制度形成習慣，文化孕育奉獻。現代人力資源管理是以人本主義為基礎的管理文化。積極構建基層人民銀行“共創工作，共建家園”的組織文化，加強員工職業理想、三觀和職業道德教育，營造人人和諧的文化氛圍，增強引導員工自我奉獻、敢於挑戰難題的精神。引導員工成為忠誠和熱愛央行事業的積極勞動者。總之，基層人民銀行人力資源的優化配置是壹件困難的事情，需要壹個漫長而復雜的過程。要求銀行管道部門在實踐中進壹步加強人力資源配置的優化和績效激勵機制的持續深入探索和研究，努力將更多優秀人才集聚到央行事業中，實現人力資源的合理配置，充分發揮人才的作用，從而有力推動轄內經濟金融科學穩定發展。
2.銀行人員配備情況調查報告
現代經濟的增長越來越依賴於知識含量的增長，而作為知識載體的人成為價值創造的重要資源，因此人力資源管理越來越受到重視。基層央行作為履行央行職能的神經末梢，面對經濟快速發展和提高績效的需要，建立優化人力資源配置的長效機制，努力營造人盡其才的良好局面，是基層央行的重要任務。然而，目前基層央行人力資源管理面臨著新舊失衡、年齡結構老化、普通員工工作流動性差、專業復合型人才嚴重缺乏等問題，影響了績效效率的提升。本文通過對中國人民銀行包頭中心支行人力資源管理現狀的分析，促使基層央行重視人力資源的開發與管理，優化人員配置，全面提高央行的績效效率。首先，分析了基層央行人力資源優化配置面臨的問題
(壹)從業人員年齡結構失衡，無法形成“階梯式”發展模式。
人力資源的“階梯式”開發可以使人力資源的供求趨於平衡，有利於人力資源的合理配置。但目前基層央行人員結構趨於老化，年齡斷裂現象突出。截至2012年8月末，包頭中心支行在冊員工282人，其中35歲以下、36-45歲、46-55歲、55歲以上員工占比分別為11.7%、44.6%、39.1%、4.5%。但人員的進與出失衡、快速老化、過於集中，會導致集中退休、人事檔案停發等問題，從而導致新老員工交替不可持續。從2007年到2012年8月底，40歲以下的註冊人口比例下降了27%，40歲以上的註冊人口比例從54%上升到73%。與此同時，與年齡和體力相關的專業性較強的配送和保障部門的人員正在老化，他們已經多年沒有補充新人了。他們履行職責的能力隨著年齡的增長而減弱，同時也存在潛在的風險。
(2)員工能力培養速度趕不上央行業務快速發展對員工能力的要求，員工與崗位匹配度降低。
目前，包頭中心支行已經充分認識到教育培訓的重要性，並取得了壹定的成績。但是，與央行業務快速發展的實際需求相比，在職培訓的力度和深度還不夠。人力資源調查顯示，培訓呈現“三多三少”現象。即業務培訓主要是滿足新業務需求，提升專業技能，很少有有計劃、有系統的專業理論知識培訓；綜合部門開展的教育培訓更多的是按職位和級別分類，較少按年齡或其他特征分類；由於培訓資源分布不均，有的業務部門因業務性質組織的培訓次數較多，有的則培訓機會較少。而且各種培訓結束後，培訓部門缺乏對員工回報的跟蹤監督和效果評估，接受培訓的員工也缺乏培訓效果和質量的反饋。培訓結果往往達不到預期效果，崗位要求與員工實際能力差距明顯，難以優化崗位配置。
(三)崗位溝通深度和廣度不夠，員工綜合能力欠缺，影響崗位優化配置。
從青年工作者的成長規律來看，長期在壹個環境下共同工作，容易僵化、趨同，不利於工作的開拓創新。因此，崗位交流作為培養青年工人和幹部的有效手段，應得到充分重視。目前，基層央行沒有引入以人為本的人力資源管理理念，挖掘員工潛力，創造性地開展工作，往往更加註重人才的實踐能力，缺乏對各崗位員工素質、條件和潛在能力的分析和培養，主動采取崗位調整措施，發現和培養員工的潛在能力。同時，壹些部門的管理幹部出於考核結果和風險防範的考慮，也力求人員穩定，不願意主動調整自己的人員和崗位，導致部分崗位員工思維狹隘、專業知識單壹、工作積極性不高、競爭意識不強、競爭力不強。包頭中心支行員工崗位調整意願問卷調查顯示，18.99%的員工有崗位調整需求，尤其是部分業務部門的員工。因為長期在壹個部門、壹個崗位工作，學習業務的熱情在下降，工作熱情在降低。很多40歲左右的年輕人希望嘗試壹些其他部門的新業務，接受新的鍛煉和挑戰。
(D)員額配置與工作量和控制活動不相稱，影響了人力資源配置的效率。
部門和崗位的設置應體現合理分工、內部牽制和成本效益的原則。現在基層央行有的部門分工太細，崗位太多。具體表現為:壹是有的部門崗位太多，人太多，工作量太少，人太多，浪費人力資源；二是個別部門崗位多，工作量大，人員少。員工忙於日常事務，很難有更多的時間和精力去做深入細致的工作。如反洗錢業務範圍從2007年以前的銀行業金融機構監管發展到近年來的證券、保險、期貨金融機構以及信托公司、財務公司的反洗錢監管。監管機構由15個增加到68個，增長353.33%，崗位配置不能滿足其業務發展要求。第三，崗位設置要求與風險控制下的工作量存在壹定矛盾。隨著經濟金融信息化的快速發展，計算機取代人工操作，工作量逐漸減少，但風險控制下的崗位配置並不能與工作量成正比。例如，2065 438+00 TBS系統與商業銀行、金融、稅務橫向對接後，包頭中心支行營業部三家分行工作量減少，崗位由2007年的30個減少到24個，崗位人員由18減少到16。如果兼職合理，實際操作只需要12。2012年7月，新上線的TCBS系統加強了風險防範，不允許同時使用。三個分支位置確定為18。這個崗位設置與目前的實際工作量有矛盾。第四，央行突出研究信息工作的考核，與基層央行缺乏“復合型+專業型”人才形成矛盾。為了抓住考核重點，有的部門嘗試增設研究分析崗位，有的部門甚至借調下級對口單位的業務骨幹充實自己的力量。這種做法不僅增加了七賢支行崗位配置的難度，也影響了中心支行崗位配置效率的提高。人才流失現象突出，影響了職位的優化配置。
近年來，包頭市金融機構發展迅速。銀行業金融機構數量從2007年的11增加到2007年的23家，產生了對有能力、有經驗的金融人才的需求。在職業理想、人際關系、工作環境、薪酬與現實矛盾的影響下，基層央行出現了中青年幹部流失現象。2007年至2011年末，包頭中心支行有***17人辭職調離，其中正副科長3人，辦事員14人，平均年齡37歲。辭職轉崗的15人中，12人轉崗至股份制商業銀行，薪酬收入較之前增長3至5倍。這種現象對現有員工的影響很大，他們的工作情緒受到了壹定程度的影響。
(六)員工上升渠道狹窄，工作積極性下降。
由於行政崗位和專業技術崗位的“雙重路徑”選擇，大多數在行政崗位獲得晉升的員工同時占用了專業技術晉升的資源，極大地縮小和削弱了專業技術晉升激勵的範圍和程度。在專業技術晉升方面，中級職業資格晉升高級資格必須得到總公司的認可，報考類型僅限於專業要求較高的經濟系列和財會政工系列。專業少、認定難度高的專業技術人員，有行政職務但難以繼續晉升的行政管理人員想要發展，必須同時通過這座“獨木橋”，於是很多員工因難而退，工作積極性下降。以包頭中心支行為例，截至2012年末，高級職稱員工18人，占全行員工的6.4%，中級職稱員工179人，占全行員工的63.5%。2007年至2012年6月期間，僅有4人獲得高級技術職稱。
第二，基層央行人力資源優化配置的建議和思路
(壹)樹立現代人力資源管理理念，並努力將其付諸實踐。
壹是加快實施崗位分類管理。通過深入細致的調查研究，對現有崗位和崗位進行分類合並，根據績效和崗位分類的需要，合理確定各類崗位。二是對每個崗位進行分析，明確名稱、工作內容、工作職責、工作標準、任職資格等。規範用人行為。三是根據各部門、各崗位現有幹部素質狀況和適應崗位，實行人員分類管理。第四，通過崗位分類管理、人員分類管理進行科學分配，實現人崗結合，科學配置人才。
(2)疏通人員流動渠道，實現人力資源優化配置。
認真分析研究本單位工作人員的年齡、專業結構和發展趨勢。針對目前人員數量過多、年齡結構過大、青年人才過少的現象，通過以下渠道暢通人員進出渠道:壹是盡可能申請招聘高校畢業的專業人員；二是與其他金融機構進行人才交流；第三，根據合同制工人管理暫行辦法，申請招收部分具有專業技能的年輕操作輔助合同制工人；四是建立崗位輪換交流制度。通過個人意願和崗位要求相結合，在部門內部和部門之間定期進行崗位交流和崗位輪換，激發員工的學習和競爭意識，使員工在多個部門和崗位熟悉業務，增長才幹。第五，對於隨著業務發展，已經不適合崗位要求或者能力已經遠遠超過崗位要求的員工，需要重新進行崗位分析、人才測評和定位。比如，對於確實不能勝任工作的員工，可以實行脫產學習制度，加強危機意識。通過以上措施，實現人力資源的動態調整，使基層人民銀行的人才結構從年齡結構、知識結構、專業技術結構等方面逐步趨於合理，實現人力資源配置的合理化和使用效率的提高。
(三)強化人才培養機制，構建人才成長環境，努力建設壹支適應履行職能需要的專業隊伍。
壹是根據本單位人力資源現狀，制定長期人力資源能力培訓規劃，分階段制定培訓計劃和實施措施，將全員培訓作為基層央行的壹項主要任務，並制度化。在具體操作中，要因人因崗提出明確的培訓目標和培訓措施，及時反饋培訓質量，加強跟蹤監督和效果評估。二是加強對在職領導幹部的培訓，提高其管理藝術和能力，充分發揮紐帶幹部對本部門的指導和管理作用。三是加強新分配大學生的培訓管理，建立新入學大學生培訓管理制度，要求高校在壹定時間內進行不同業務崗位的業務學習，提高綜合業務素質，同時以“壓擔子”的方式，在研究信息、業務操作等方面提出具體要求並給予指導。四是加強業務骨幹和後備幹部的培養，發揮他們的帶頭作用。比如在掌握央行專業技能的基礎上，定期選派到商業銀行、財稅部門、先進基層央行進行重點培訓，使他們掌握更全面的業務技術和科學的管理方法。同時，充分發揮其助人為樂的作用，如請他們在調查研究、工作創新等方面幫助新人，傳授他們的方法和經驗，不斷擴大業務骨幹的數量和範圍。第五，本著精益求精的原則，要求幹部職工結合工作實際，邊幹邊學，熟練掌握和運用新的業務知識和技能，達到勝任崗位的標準。六是建立科學的培訓考核和激勵機制，把學習培訓與人才使用結合起來，督促員工自覺參與學習培訓，增強幹部職工的學習壓力和學習動力，促進各類人才綜合素質的提高。
(4)加強部門和業務崗位的整合，實現工作量和風險控制相結合的崗位配置。
上級行允許基層央行根據轄內實際情況適當整合部門和業務崗位並給予指導。在具體操作上，基層央行人事、內控部門可根據實際調研和各部門建議，客觀評估各部門基礎業務工作量，並根據計算出的工作量和工作內容進行定崗定員。對於不相容崗位較多，但業務量較少的部門，可以考慮合並職能相近的部門，實現崗位間合理兼職，避免出現人崗不匹配、職責難以分清、效率難以提高的問題。
(5)完善薪酬分配和績效考核管理辦法，建立科學有效的人才激勵機制。
壹是改革工資分配制度，實行崗位和崗位分級管理，按照責權對等、按勞分配和公開、公平、公正的原則確定崗位和崗位系數，充分考慮工作職責、工作量、內控責任、技術含量等因素，按系數分配薪酬。二是改進績效考核管理方式，探索科學、可量化的考核體系和評價方法，將獎懲與績效考核緊密結合，真正實現獎懲並重的考核機制；三是逐步提高崗位工資和績效工資在工資總額中的比重，合理拉大收入分配差距。實行按崗位責任、按工作實績、按貢獻分配的制度，逐步建立與工作效率掛鉤、按崗付酬、按績效付酬的工資分配機制，真正體現多勞多得、多勞多得的按勞分配原則，以吸引人才、穩定人才、激勵人才。
(六)實施“雙路徑”人才發展模式，暢通人才晉升渠道。
基於人民銀行職責的特殊性和人力資源培養目標的雙重性，應參照公務員模式，堅持行政崗位晉升和專業技術崗位晉升的雙重模式。即在經過壹定時間的行政崗位和專業技術崗位的雙重培養後，及時引導員工進行職業發展選擇:鼓勵有領導能力和組織能力的員工在行政工作中發展；對在業務上表現出較強創造力和研究能力的員工，要通過幹部自願選拔和組織指導相結合的方式，鼓勵其選擇專業技術崗位晉升，並在業務培訓和工作項目上給予優先培養，實現行政和專業技術崗位並行發展。同時，拓寬專業技術職稱範圍，在經濟、會計、政治基礎上增加統計、審計專業技術職稱，並按壹定比例進行培養，壹方面實現各專業有重點、均衡發展，另壹方面增強專業技術職務晉升的激勵效應。
3.銀行人員配備情況調查報告
壹、課題研究的目的和意義為了更好地讓我們會計專業的學生了解小企業未來的就業形勢和會計崗位的人才需求，本課題組開展了小企業財務人員配置的研究課題。通過調查和面試，對小企業的會計崗位和人才需求有了比較實際的了解，為以後的就業提供思路，指出以後的學習目標和方向，有計劃地安排學習，規劃自己的職業生涯。
二、現場調查
首先，根據網上收集的信息，我們課題組設計了調查問卷，問卷內容包括:小企業財務人員配置和人員需求。然後，走訪了下沙30多家小企業，進行了現場問卷調查和訪談。
第三，統計分析
根據走訪獲得的信息，我們對小企業人員配置和人才需求數據進行了整理和分析，總結了小企業財務人員配置和需求情況。
(壹)人員數量
從上表可以看出，大多數小企業聘用兩名會計師，占被調查者的57%；29%的小企業雇傭簿記機構；只有14%的企業有三個或三個以上的會計師。可見，目前小企業的會計人數普遍偏低。
(2)教育背景
從上表可以看出，小企業財務人員的學歷壹般不會太高。只有44%的受訪者是大專以上學歷的會計師。
(三)職稱信息
從上表可以看出，職稱普遍不高。只有68%的人有專業資格。只有11%具有中級以上職稱。
(四)人才需求
從上表可以看出，55%的受訪小企業仍然需要招聘1 -2會計。可見，目前小企業對會計人員的需求還有壹定的市場空間。
四。結論
(壹)小企業財務人員配備普遍不健全。
很多小企業的會計機構分工不清，層次不清，有的企業甚至沒有會計機構。有些小企業只有兼職會計，學歷和職稱都不高，很多都是大專畢業，初級職稱。在接受調查的企業中，許多沒有專職會計。經常看到會計負責倉庫保管或出納。這些崗位是有沖突的，壹人兼職不利於內部控制和內部監督，也違背了會計法的要求。
(2)壹些小企業聘請代理記賬機構代為做賬。
在我們調查的企業中，約有30%的小企業聘請了代理記賬公司擔任會計代理。會計師事務所1家，稅務師事務所3家，會計財務咨詢(服務)公司9家。
代理記賬有利於控制小企業的成本。有利於小企業提高會計信息質量。但目前代理記賬行業管理混亂，對代理記賬機構監管不到位，代理記賬機構與小企業權利義務關系不清。此外，還有大量的會計從業人員，壹部分是個體兼職會計，壹部分屬於沒有辦理營業執照和代理記賬許可證的事業單位。他們沒有正規的經營場所，政府相關部門很難對其進行監管。壹旦出事，小企業很難有效維護自身利益和權益。
(三)會計核算和監督不規範
會計監督機制不健全。大多數小企業沒有內部審計機構或內部審計人員，內部控制制度普遍不完善。很多中小企業仍然采用家族化管理，在會計人員的任用上任人唯親，內控制度形同虛設，導致內部分工不清，責任不明，缺乏相互制約和制衡。
(四)缺乏有效的計算機化會計操作
很多小企業還停留在手工記賬，沒有使用財務軟件做會計。手工記賬耗時、費力且容易出錯。會計電算化對會計人員的要求更高。小企業往往因為實力和工作發展空間不足，吸引不到高素質的會計人才。壹些中小企業雖然會培訓會計人員，但效果並不理想，拿到會計電算化證書後就停止培訓，使得這些會計人員的素質無法得到提高。
動詞 （verb的縮寫）小企業的對策與建議
(壹)小企業應進壹步加強財務人員和內部控制。
小企業要重視財務人員的配置，招聘有經驗的財務人員，完善自己的會計和監督體系。在制定內部控制制度的過程中，以會計控制為核心，逐步完善多目標、多層次的內部控制總體框架。在企業的實際運作中，可以采取循序漸進的策略。小企業要明確崗位職責，完善內部牽制制度，健全財產管理制度，真實會計信息，逐步建立有效的內部控制框架。
(二)小企業代理記賬的建議
對於聘請代理記賬公司的小企業，要簽訂合同，確保其合法權益。此外，應在企業內部聘請有經驗的人員擔任出納。
(三)手工記賬企業逐步向電算化過渡。
小企業要努力向會計電算化過渡，逐步取消手工記賬，代之以財務軟件，逐步實現工資管理、物資采購管理、銷售管理等會計業務的計算機化。
第六，對學生的建議
(壹)學習專業知識和技能
隨著國家鼓勵創業政策的實施，近年來小企業的數量越來越多。相應的，小企業對會計人員的需求也會逐漸增加，小企業的就業前景也相對廣闊。但小企業對人員綜合素質的要求不會降低。因為小企業往往要“壹人多崗”，對會計人員的素質要求不會低於大公司。所以如果真的想在小企業就業，壹定要紮實的學習專業知識。
(二)端正找工作的良好心態。
現在很多同學找工作還是瞄準大公司。但其實很多小企業給剛畢業的學生提供了壹個很好的平臺。建議同學們在找工作的時候要有壹個正確的態度，把很多小企業作為自己的目標，和他們壹起鍛煉成長。