對管理提升中四個角色的認識。
新經理的困惑
我覺得很簡單。為什麽團隊成員總是做不好？很多工作，我經常自己做，對吧？有時候明明大家壹起定的任務，為什麽還有團隊成員。無法完成？如何建立獎懲機制？
批判性管理和鼓勵性管理哪個更好？
困惑的根源:改變對角色的認知。
從優秀員工到管理者，因為角色的轉變，公司對妳的期望也隨之改變。只有妳對角色理解得越深，妳才會越有分寸，才會演得越好。作為管理者，妳需要具備以下四個角色。
對管理提升中四個角色的認識。
認知壹:做壹個好的戰略執行者。
領導期望:壹是帶領團隊做出成績；二是帶好團隊，把工作做好；三是培養壹批優秀員工。
正確定位:在上司面前，是下屬，是助理。
定位錯誤:壹個受下屬委屈的“民意代表”；明白妳的部門完全是妳壹個人在管，很多事情沒有向領導匯報；感覺很了解領導，直接為領導做決策。
戰略執行的四個步驟
部門指標索賠。
多思考達成計劃的指標，少做指標的正確解讀、科學組織、合理部署和執行。
溝通落實工作。
不擅主張，不推卸責任，不臨時逼宮。
如何提問？
明確領導最關心的指標，匯報核心如何反饋結果。
晉升到管理層的四個角色。
認知二:當好領導/教練。
員工的期望:不管妳能不能長期跟隨壹個團隊，壹個公司，核心無非是收入，成長，快樂。只要能遇到1-2，大部分人都願意壹直跟著團隊和公司走。
正確定位:在下屬面前，管理者和領導者是遊戲規則的制定者和維護者，也是幫助下屬成長的教練。
定位錯誤:扮演“超級銷售”、“超級技術”等業務角色，親自動手做事，與團隊成員爭業績；扮演和事佬，部門裏誰都不得罪，為了維持和諧犧牲原則或者團隊制度；崇尚權力，靠權力壓制人，而不是靠能力和影響力領導團隊等等。
對管理提升中四個角色的認識。
認知二:當好領導/教練。
團隊建設三要素。
目標達成:解決團隊工作動力和執行力問題(收入是否穩定增長)。
人的部分:了解每個成員的目標感，找到力量匹配的部分，實現目標統壹；了解每個成員的優缺點，找出任務達成的風險，有助於後期制定匹配機制；日常事務:了解人的部分後，制定匹配的規則、制度和流程，如:任務控制節點(復習內容和周期)、每周內容和流程、利益分配機制、獎懲制度、任務分配機制、授權機制等。
氛圍營造:解決團隊凝聚力問題(不管妳開心不開心)。
人的部分:了解每個成員的性格特點和價值觀，評估團隊適合的管理風格；日常事務部分:制定公平合理的獎懲制度；招聘時選擇與團隊文化相匹配的人；制定健康的競爭機制；團建等。；
能力提升:解決團隊能力問題(能力是否增長)。
人的部分:了解每個人的工作能力、工作技能、潛力、過去的工作成績等。
部分事項:分析團隊的能力並進行重要性排序，對人員培養方向進行分類(骨幹、基礎員工等。)，並進行針對性的培訓，如:基礎能力-公司培訓解決方案；骨幹可以快速培養和藹可親的自傳，幫忙帶，也可以授權優秀員工帶。
晉升到管理層的四個角色。
認知三:內部合作者。
正確定位:同行部門是內部客戶，也是很好的合作者。
錯誤定位:以自我為中心，以為其他部門都要圍著自己轉，為自己服務；為了壹些雞毛蒜皮的小事，或者因為壹點點原因，我們壹直在爭吵等等。
怎麽做？
其他人的立場:主動了解同行部門的績效考核情況，也可以和同行部門的領導溝通，讓他們更加了解妳的工作立場，從而達到認知壹致，大大提高以後合作的效率。
合作與尊重:在合作中，仍有沖突。只要妳在不違背原則的情況下互相配合，互相尊重，職場關系就是相互的，別人也壹定會這樣對妳。
晉升到管理層的四個角色。
認知四:外在價值傳遞者。
正確定位:企業和部門的代言人，妳的壹言壹行對公司的形象和客戶影響較大，妳是公司價值的傳遞者。
錯誤定位:僅代表部門角色處理所有客戶問題，僅作為專業代表或專家等。
怎麽做？
代表機構:外部客戶方面，以服務的心態找到雙方利益的平衡點，雙贏互利，繼續合作；代表企業，直接或間接與客戶溝通協調，為客戶創造價值，為公司創造效益，做好價值傳遞者。
合作與尊重:某些行業的中層管理人員會加入專業圈子、組織等。，並需要不斷提升自己的專業能力、視野和溝通能力，從而提升外部個人和公司的影響力，拓寬人脈，反過來幫助個人發展。