建立願景
為企業確立方向是企業領導者的首要職責。著名研究機構蓋洛普機構在過去30年間對超過4萬名全球領導者和高級管理者進行了調查，發現確立企業的發展方向是領導者最重要的能力之壹。
在中國，為企業確定大方向已經成為領導人多年來的例行工作。因此，他們也領導了壹批成功的企業，如聯想、海爾和長虹。在這些企業中，領導者自身的價值觀對企業願景的建立起著極其重要的作用。
美國福特漢姆大學商學院副院長、北京大學國際MBA項目美方主任楊壯教授說:“張瑞敏、柳傳誌、倪都有壹套信仰和價值觀，為企業文化奠定了基礎，推動了企業戰略的實施。”
然而，當今經濟環境中不確定因素的增加給方向的確立帶來了新的挑戰。只是給企業指出壹個大體的、寬泛的大方向，還是會給員工帶來困惑。
全球領先的領導力發展機構AchieveGlobal最近的壹項調查顯示，如果建立願景的能力“很差，甚至不具備這種能力，那麽後果不僅是員工沒有動力，更嚴重的是，他們會因為迷失方向或懷疑自己當前的方向而抑郁焦慮。”中國企業需要更多地了解企業願景。
信息決策
在復雜多變的商業環境中，企業領導者放棄信息分析和理性決策是壹種趨勢。麥肯錫公司的考特尼等人指出，低估不確定性產生的戰略會帶來壹個嚴重的後果:如果企業領導人不能按照傳統的分析方法制定戰略，他們可能會對戰略規劃過程感到憤怒，結果是他們幹脆拋開嚴格的分析，只憑直覺做出決策。
然而，高度的不確定性不應成為企業領導人“拍腦袋”的借口。楊壯說:“壹個偉大的領導者，必須能夠在充滿不確定性的模糊情境中做出有效的決策。如果等到狀態明朗的時候，很有可能已經失去了最好的機會。”AT Kearney北亞區大中華區戰略總裁謝認為，中國企業在快速擴張的市場中取得快速發展，主要是依靠過去65，438+00年創業領袖的勇氣、專業精神和經驗。然而，企業內部的組織和運作並沒有跟上公司整體發展的步伐。中國很多企業進入下壹個階段，需要建立更堅實的基礎來支撐自己的可持續發展。其中，領導者的決策尤為重要。
誠然，成功的決策不可能完全拋棄領導者自身敏銳的直覺。李崇基說:“作為企業的舵手，必須對市場有前瞻性。”這包括培養對信息的高度敏感性，敏銳地感知復雜信息中蘊含的機遇和威脅。
在感知的基礎上分析信息時，需要註意信息不充分和信息不對稱的問題。在信息不充分、不等價的情況下，企業領導人應該努力用別人沒有的信息創造壹個積極的、不對稱的局面。這樣，在與客戶、競爭對手、供應商和合作夥伴的互動中增加籌碼，在純粹競爭和競爭性合作中處於有利地位。
分配資源
將有限的資源分配給能產生最大效益的人、項目和任務，是企業運營的壹項基本任務，企業領導者在這方面的作用不是削弱了，而是增強了。
極光(中國)投資有限公司董事總經理陳冠明結合自己領導極光的深厚經驗指出:“合理配置有限的資源，本身就是壹種戰略。這需要領導者在經營過程中不斷探索和解決問題來實現。”
經營環境不確定性的增加，使得資源配置的決策和執行更加困難，在資源配置中要特別註意領導技能。
管理大師加裏·哈默爾曾在哈佛商學院的壹次采訪中談到領導力和資源配置之間的關系。他指出，企業領導者在資源配置上的壹個重要問題是，“企業資源配置的過程普遍過於保守。”企業領導者不應該把資源配置的權力全部掌握在自己手中，而應該“把‘資源配置’轉變為‘吸引資源’的模式。在這種模式下，企業組織中的每個人都可以創建壹個內部市場，交換思想、人才和資本。與此同時，領導力也將從專門做大規模決策的‘聰明先知’轉移到讓事情發生的人身上。”
簡而言之，遠離市場的商業領袖不應該直接指示所有資源的分配過程，而是下放權力，允許資源被‘吸引’到直接面對市場的人和他們發現的新的市場機會。
有效溝通
對於商業領袖來說，溝通是壹個全球性的問題。領導力權威研發機構創意領導力中心(Center for Creative Leadership)於今年6月5438+10月發布了壹份最新調查報告。超過壹半的受訪企業領導認為，今天的企業組織仍然無法就精簡機構和其他組織變革措施與員工和相關人員進行有效溝通。
中國企業是近幾年才自覺強調溝通的重要性，這在壹定程度上是向國際跨國企業學習的結果。中國企業要全面系統地實施有效溝通還有很長的路要走。但這是必然趨勢。
在去年壹期的《HBS公報》中，五位領導力領域的權威教授討論了領導力的實施，並壹致認為領導力的真正工作是溝通。他們都表達了對如何有效溝通的看法:
尼廷·諾裏亞(Nitin Nohria)和喬·巴達拉科(Joe Badaracco)認為，優秀的領導者應該有能力在溝通中把復雜的事情簡單化，用簡單通俗的語言表達出來。
約翰·科特(John Kotter)指出，知道與誰交流也是壹項基本技能。明白他們想聽什麽，不想聽什麽，能接受什麽，不能接受什麽。
喬·巴達拉科進壹步指出，傾聽有助於理解交流的對象。“溝通不能總是采用自上而下的模式，領導者需要成為傾聽的大師。”
羅莎貝絲·莫斯·坎特認為，組織變革中的溝通需要領導者有足夠的耐心和熱情。領導者要選擇自己不輕易放棄的事業，遇到挫折不氣餒，經常在不同場合倡導這個事業。
激勵他人
激勵機制壹直是中國企業的“軟肋”。楊壯分析說:“中國企業的CEO很少把時間花在激勵員工全力以赴實現企業目標上。壹方面，由於企業缺乏合適的治理結構，CEO沒有激勵員工的動力；另壹方面，由於許多首席執行官只接受過技術培訓，缺乏溝通和激勵技能，他們不知道如何有效地激勵他人。”
激勵員工，需要建立有效的激勵制度和透明的獎懲制度，實現內部公平。惠悅咨詢上海公司總經理李崇基表示:“在持續的競爭壓力或企業變革中，員工需要的是不斷的激勵。成功的領導者必須建立有效的激勵制度，透明的獎懲制度，在企業內部實行“績效工資”，讓優秀的員工得到更多的認可，有歸屬感。”
為了調動領導的積極性，我國壹些企業對領導實行年薪制。他們的薪酬和普通員工的差距越來越大。這在激勵員工實現業務目標方面發揮了重要作用。
但也要註意問題的另壹面，即避免企業高層薪酬過高，影響領導與員工的工作關系。
約翰·科特(John Kotter)認為，發達國家高層管理者的薪酬制度需要改革。這種制度不僅拉大了高級管理人員和普通員工的薪酬差距，也在他們的關系中建立了鴻溝。這不利於企業整體的發展。
人員培訓
由研究管理和市場問題及對策的世界知名首席執行官組成的權威機構世界大型企業聯合會(Conference Board)的壹份調查報告指出，高級管理層和決策委員會的繼任問題被首席執行官們視為重大的管理挑戰。這體現了人才培養的重要性。
楊壯指出，在壹個成功的企業中，培養他人的能力是判斷CEO成熟度的重要標準。三星galaxy公司的金也指出:“如果壹個領導害怕下屬比自己優秀而把下屬淹沒，這樣的領導下就不會有稱職的人才。所以，壹個不遺余力培養人才的領導，人才會很多。這樣，成功的幾率會越來越大。”
齊魯萬怡酒店的湯大力在酒店行業工作了20多年，擁有非常豐富的管理經驗。他非常重視接班人的培養，並鼓勵他的高級管理團隊的每壹位成員尋找和培養各自的接班人，以便在合適的時候擔任更高的職位。他說:“企業組織要發展，就要有接班人計劃，就要有意識地把壹些有潛力、有技能的人安排到相應的領導崗位上進行培養。在我的工作中，這個過程從妳被雇傭的那壹天開始，壹直持續到妳離開公司的那壹刻。”
承擔責任
在不確定的商業環境中，即使是壹個優秀的商業領袖也不能總是立刻把事情做好。遇到挫折和失敗時，只要勇於承擔責任，認真總結，從頭再來，就有成功的機會。因此，在蓋洛普的調查中，超過40，000名商業領袖將責任作為他們成功的壹個特質。
企業領導人的職位賦予了他們承擔責任的義務。湯大力說:“領導者做出果斷的決定，這些決定有時不受歡迎，而且往往有風險。但無論如何，在不確定的情況下做決定總比不做決定好。在這些時候，領導者必須承擔風險和責任。”
陳冠明結合極光的經歷指出:“我們鼓勵有創意、把事情做對的同事，勸阻只把事情做對、怕犯錯的同事。這也是我們提倡的壹種文化。因此，我們需要在經營管理上不斷創新、銳意進取，敢於挑戰舊思維、舊模式，嘗試新方法、新領域，不能固步自封。同時要勇於面對經營的風險，勇於承擔責任。這是壹個領導者應有的勇氣。”
誠實守信
詹姆斯·m·西特林(James M. Citrin)是美國著名高管獵頭公司斯賓塞·斯圖爾特(Spencer Stuart)的全球技術和通信業務主管。在八年的獵頭生涯中，他已經完成了220多位高科技領域高級管理人員的獵頭聘任。在今年出版的新書《12卓越的公司如何在通往下壹個經濟的道路上航行》中，他指出，有效的領導者是那些有效管理不確定性的人，誠實守信是有效管理不確定性的首要原則。
如何發揮誠實守信在應對危機和不確定性中的作用？擁有豐富領導力發展經驗的全球人力資源咨詢公司DDI建議，商業領袖必須保持情感上的真實。它認為，如果不能分享真實的感受，那麽在危機時刻，領導者和組織中的其他人之間就會產生隔閡。所以，作為領導，妳要勇於承認自己的恐懼和焦慮，與員工分享自己的想法和感受，與大家壹起前進。
李崇基認為，成功的領導者“最大的成功”在於能召集多少有能力的人為他們做事。這種訴求不僅僅是他們手中的權力，或者說利益，更要靠自律和誠信。只有誠信才能使自己在人際關系中保持吸引力，建立廣泛良好的社會關系和人際關系，從而吸引和留住企業需要的各類優秀人才。"
職業定位
成功的企業領導者必須有強烈的事業心，把企業的業務當成自己的事業，全心全意投入其中。
楊莊說:“壹個偉大的領袖，壹定是追求卓越，超越同齡人的人。看壹看中國成功的商業領袖，妳會覺得很多領袖在各種情況下都有追求卓越的特點。”比如萬通集團董事局主席馮侖，他有著強烈的成就事業的欲望，不斷追求卓越，創新房地產公司的商業模式，形成了萬通的第四種商業模式，區別於傳統的房地產公司三種商業模式。
被譽為中國“第壹商人”的華立集團董事長王立成，帶領華立集團從壹個小小的儀器廠，經過不懈努力，成為國際金融市場的弄潮兒。他不僅擁有兩家上市公司ST恒泰和華力控股，還收購了太平洋系統公司和納斯達克的壹家太平洋商業網絡公司。該公司因為去年9月正式收購飛利浦的CDMA移動通信部門，並擁有該公司在CDMA無線通信方面的全部知識產權而壹舉成名。
快速學習
當壹大批互聯網公司驚呼自己陷入泡沫的時候，搜狐總裁兼CEO張朝陽認為，互聯網不是泡沫，互聯網資本才是泡沫。他吸取了互聯網經濟泡沫的教訓，采取了旨在擴大市場份額和贏得利潤的多元化互聯網業務戰略，壹舉扭轉了公司的下滑趨勢，並在2001連續四個季度實現了兩位數的收入增長。
由此可見學習的極端重要性。李崇基指出:“很多成功的企業家都經歷過各自事業的低潮或逆境。其實失敗並不可怕。成功之路往往不是簡單地寫在管理大師的書上，而是由企業家在壹次次的失敗中實現的。”成千上萬的項目失敗了，僅僅是因為我們太害怕失敗。結果，我們不願意嘗試。湯大力分享了他的領導經驗:“在我的工作中，我鼓勵我的同事嘗試不同的方法來解決問題，而不用擔心失敗。失敗只會增加我們解決問題的能力。當妳營造了這樣的氛圍和環境，妳就創造了壹個成功的團隊！”
為了幫助中國的商業領袖在充滿商業不確定性的新世紀取得成功，上述討論只是眾多特質中最重要的壹個。而且每個特質的內涵、問題、挑戰、培養技巧也會隨著時間的推移而演變。
所以，對於企業領導者來說，最基本的就是打下健康的身心，保持年輕的心態。正如湯大力總結的那樣:“我們做好任何事情，我們必須‘熱愛’它。沒有這種心態，我們最多只能浪費時間！