誰知道如何有效訓練？

根據企業的具體情況，有針對性的對策和措施，才能真正提高培訓的有效性。HT公司是壹家主要從事建築排水工程設計、安裝、咨詢和售後服務的專業公司。HT公司的培訓情況如下:人力資源部主要通過問卷調查的方式，根據外部市場環境的變化和企業內部員工的表現，結合各部門負責人申報的培訓項目或計劃，在年初制定當年的培訓計劃；因為每年都有大量新員工加入，公司把更多的精力放在新員工的培訓上，而對老員工(尤其是高層管理人員)的培訓相對較少；公司的培訓模式基本是“師徒”模式和授課模式；培訓內容主要是傳授崗位操作的基本知識和技能；訓練時間多安排在周末；培訓課程結束後，除了偶爾對參加培訓的員工進行考核外，沒有對培訓效果進行實質性的評估；參加培訓的員工選拔存在“培訓悖論”；相比培訓員工，企業更喜歡直接從市場上招聘需要的人才。仔細分析HT公司的培訓存在以下問題:1。培訓理念的偏差HT公司重視技術人員的培訓而忽視管理人員的培訓，重視基層人員的培訓而忽視高層人員的培訓，重視新員工的培訓而忽視老員工的培訓的主要原因是:觀念滯後，認識誤區。首先，認為“高級管理人員壹般都是高學歷、高技能，通過層層鍛煉選拔出來的”是錯誤的。他們經驗豐富，工作忙，沒時間也沒必要參加培訓”。其次，認為“企業現在發展好，效益好，沒必要花大量精力在老員工的培訓上”是錯誤的。第三，培訓工作中經常出現這樣的困惑:“通過培訓，員工獲得技能後會離開公司，也許會跳槽到競爭對手的企業，企業花錢不劃算；但如果不培訓，又擔心影響企業競爭力。" 2.培訓體系不完善，培訓需求分析不足。雖然HT公司已經意識到培訓的必要性，投入大量人力物力組織培訓，但參加培訓的員工卻“忘恩負義”。主要原因是缺乏培訓需求分析。首先，對培訓需求的分析不全面。雖然HT公司在制定培訓計劃或實施培訓項目之前，已經做了壹些需求分析，但是僅僅依靠戰略層面和任務層面的分析，而忽略了從人事層面對員工真實需求的分析和考察，是不全面和不到位的。其次，培訓需求分析的方法簡單。僅僅通過問卷調查來收集員工的需求是不夠的。學員參與培訓需求分析是壹件好事，但這種開放式問卷得出的結論有時與組織運營並不太相關。培訓活動實施不當培訓活動的實施主要包括培訓對象的選擇、培訓內容的確定、培訓方式的選擇和培訓時間的安排。首先，培養對象的選擇面比較窄。HT公司是靠先進技術發展起來的。公司重視技術人員的培養，卻忽視管理人員尤其是高級管理人員的培養，這是可以理解的，這使得管理人員無法及時更新知識和觀念，僅靠自身力量很容易造成管理不善。其次，培訓內容比較單壹。企業培訓的核心和直接目的是提高工作崗位的工作效率和水平，提高工作績效。因此，培訓內容的選擇應側重於能指導工作實踐或具有可操作性的內容，註重培訓與實踐的結合。第三，訓練方式的選擇不當。幾乎所有的培訓都采用老師講課或者手把手師徒傳授技能的方式。這種方式單調枯燥，手段相對落後，調動不了員工的積極性，使培訓成為“陪練”。第四，訓練時間安排不合理。由於培訓安排在周末或節假日，員工在培訓現場“飛來飛去”，甚至產生抵觸情緒，必然導致培訓效果不理想。培訓效果評估是培訓的最後也是最重要的部分。由於公司沒有建立培訓效果評估指標和標準體系，沒有對員工培訓是否達到預期目標、培訓計劃是否得到有效實施進行全面的檢查、分析和評估。只是偶爾通過培訓後考試的方式檢查員工對學習內容的學習評價，無法了解員工培訓後的滿意度和培訓的實用性，也無法為下壹輪培訓需求分析提供重要依據。3.訓練氣氛沈悶。首先，員工的參與度不夠。在整個培訓過程中，員工始終處於相對被動的地位，甚至在公司制度的壓力下，沒有真正形成良好的、自覺的、自願的學習氛圍。其次，培訓成果轉化不足。既沒有形成有利於培訓成果轉化的環境特征，也沒有形成管理者和同事支持的良好氛圍。案例分析:在案例中，HT公司的培訓未能達到預期效果，主要是缺乏“有效培訓”的理念。有效培訓是指在組織目標與員工個人發展目標相結合的基礎上，組織員工有計劃地進行學習和培訓，提高員工的知識和技能，改善員工的工作態度，激發員工的創新意識，使其能夠勝任工作的人力資源管理活動。建立有效的培訓應從以下幾個方面著手:壹是樹立科學的培訓理念。首先，要改變“投資培訓最大的受益者是員工而不是企業”的錯誤觀點，樹立投資員工培訓最大的受益者是企業的正確觀念。其次，培訓的對象應該是企業的全體員工，而不是部分員工，根據企業的戰略規劃“選擇合適的時間，為合適的人員提供合適的培訓”。第三，加強員工培訓和直接聘用人才並不矛盾。培養員工，聘用人才，是為了滿足企業發展的需要。因此，要結合企業的特點和崗位的需要，合理處理培訓與聘用的關系。第四，員工流失與培訓沒有對應關系。經過培訓，其實大部分員工還是願意留在企業為他們服務的。如果大部分員工培訓後就離職，只能說明企業內部管理有問題，而不是培訓本身有問題。二、建立完善的培訓體系培訓是壹個系統工程，沒有任何壹個環節或者壹個環節出了問題，都很難收到有效的效果。因此，應針對HT公司培訓工作中遇到的問題，建立完善的培訓體系。即培訓壓力點→培訓需求分析→培訓目標設定→培訓計劃制定→培訓活動實施→培訓效果評估(培訓需求分析分為組織分析、任務分析和人員分析)。培訓需求分析培訓需求分析是明確培訓目標、制定培訓計劃的前提，也是培訓評估的基礎。因此，建立有效的培訓體系是關鍵。培訓需求分析作為培訓的首要環節，是培訓系統中的預控階段。根據McGee和Thayer的觀點，我們可以從三個層次來考察和確定培訓需求，即組織/戰略層次、任務層次和人員層次。除了問卷調查，還有培訓需求分析的方法，如任務分析、整體分析、績效差距分析等。培訓活動的實施要在完成培訓需求分析的基礎上，進壹步明確培訓目標，制定培訓計劃，並認真實施。這對培訓活動的管理和控制，保證培訓活動的順利實施和培訓的有效性起著非常重要的作用。培訓活動的實施是培訓體系中的控制階段，主要包括培訓對象的確定、培訓方式的選擇、培訓時間的安排、培訓課程的設計和培訓者的選擇。培訓效果評估培訓評估是指在培訓過程中或培訓結束後，根據培訓的目的和要求，運用壹定的評估方法和指標，對培訓效果進行檢查和評估的過程。培訓效果評估是培訓系統中的事後控制階段。最具代表性的培訓評估標準是kirkpatrick的四級評估模型，即受訓者對培訓滿意度的反應水平、受訓者對培訓內容掌握的學習水平、受訓者使用培訓內容的行為水平、員工和企業績效是否得到提升的結果水平。三、營造和諧的培訓氛圍1。加強企業文化建設，創建學習型組織企業文化是企業共同的價值觀和經營理念。先進的企業文化對員工具有很強的凝聚力、規範性、導向性和激勵性。企業文化建設是創建學習型組織的保證。學習型組織的核心思想是創新和成長，即知識創新、學習方法創新、企業成長和員工成長；學習型組織的本質特征是“善於持續學習”。未來唯壹持久的優勢就是比競爭對手學得更快的能力。創建學習型組織，就是要在企業內部培育重視學習、善於學習的文化氛圍，讓員工在為企業做出貢獻的同時，通過適應性、創造性的學習，不斷提高文化素養、行為素養和業務技能，不斷超越自我。建立學習型組織的根本目的是營造鼓勵學習的良好氛圍，提升企業核心競爭力，達到提高員工素質和企業效益倍增的雙重效果。2.培訓激勵機制的建立，員工培訓積極性的調動，都離不開相應的約束和激勵機制。建立健全促進企業培訓的相應制度和規範，有約束有激勵，主要解決兩個問題:壹是提供動力機制，使企業建立持續學習培訓的內部氛圍，變“我要培訓學習”為“我要培訓學習”。首先，把培訓機會作為激勵員工的手段。員工得到培訓機會，就會產生榮譽感，把培訓當成壹種回報。同時，在培訓機會的分配上，要堅持“公平競爭、擇優培養”的原則，確保真正有潛力的人得到機會。其次，培訓要與推廣、晉升、獎勵緊密結合，強化培訓轉化為產出的運行機制。二是提供壹個傳輸機制。即通過企業內部的制度和規範，聚集崗位績效要求、職業發展要求、崗位能力素質要求、自我發展和晉升要求等多維度要求，形成系統的培訓要求，調動員工參與培訓的主動性和積極性。3.註重培訓成果的轉化，保證企業培訓成果的轉化，即學以致用，實現培訓與學習的轉移。培訓成果的有效轉化至少需要具備以下條件:壹是培養有利於培訓成果轉化的環境特征。有利於培訓成果轉化的環境特征包括以下幾個方面:任務提示:受訓者工作的特點促進或提醒受訓者應用在培訓中獲得的新技能和行為；懲罰限制:受訓者不得因使用培訓中學到的新技能和行為而受到公開攻擊；外部強化結果:受訓者因使用他們在培訓中學到的新技能和行為而獲得外部獎勵；內部強化的結果:受訓者因使用他們在培訓中學到的新技能和行為而獲得內部獎勵。其次，管理者的支持是影響培訓成果轉化的最重要因素。管理者的支持主要表現在:鼓勵或提醒受訓者在工作中運用所學知識；為受訓者提供運用他們在培訓中學到的知識的機會；當學員運用他們在培訓中學到的知識時，給予及時的指導和反饋。第三，加強員工對培訓成果轉化的支持。這種支持主要表現在:共同探討成果轉化的經驗，分享成功的經驗，吸取失敗的教訓，使培訓成果轉化更加有效；鼓勵或幫助其他同事運用他們所學的知識。目前，雖然很多企業已經意識到培訓對企業的重要性，但培訓的效果並不理想，培訓成了走過場的“培訓伴侶”。這有很多原因。要認真分析原因，根據企業的具體情況采取有針對性的對策和措施，真正提高培訓的有效性。