選拔後備幹部應註意的問題
選拔後備幹部要註意兩點。壹是先看人品再看能力，二是堅持年輕化人才。
(壹)先看人品再看能力
我在壹家企業從事生產管理的時候，廠裏有壹個比較熱的註塑車間，夏天員工流失率比較高。有壹次，經理告訴我，他在蘇州有個朋友也是車間的負責人。我可以請他過來，他來了也可以帶壹群人。我說，他要是來了，那廠子不就垮了嗎？經理認為這不全是錢去哪了，大家都走了，何必這麽麻煩他。我說，我不要這樣的人！他很不解，問我為什麽。我說有比技術更重要的東西，就是職業道德；有比錢更重要的東西，就是聚好容易散好容易。他能把壹大批人帶到這裏，總有壹天，他會把壹大批人帶走。因為我不能保證他的工資是市場上最高的。壹個人離開了，讓企業再也幹不下去了，無論怎麽做人，怎麽做事，都是不對的。不管這個企業對妳有多壞，畢竟妳在職的時候還是會有工資的。人就算不懂感恩，也離不開職業道德。
(2)堅持人才年輕化
早些年企業普及培訓，發現員工培訓後就走了，帶走了所有的知識，於是質疑培訓的必要性。人性只有在不斷學習和成長的過程中，才能體會到對知識的推崇，才會變得非常謙虛。妳知道壹個人十年都在做同壹件事會發生什麽嗎？人和事都會很不屑，自大，自負，難以溝通。壹個沒有學習和培訓的組織就像壹潭死水，久而久之就會變質，水裏的生命也會爛掉。堅持人才年輕化，團隊就會保持積極的活力。
企業有時候沒辦法，急著用人，連素質低的都要用。工作指導是必要的，但是在培養後備幹部的時候，這方面壹定要慎重。
後備幹部領導模式形成的五個階段
(1)自我成長，危機時刻被命令；
(2)獲取、培養和探索
壹個人從開始積累能力的時候就要不斷的使用和利用自己的能力，只有這樣才不會耗盡自己的能力。能力要麽自己發掘，要麽別人引導培養。能被培養，說明組織需要妳，也可能是妳的某些特點被組織看中了，說明妳的機會來了，當然要毫不猶豫地抓住。但是探索是壹個非常辛苦的過程，因為妳探索之後的結論或者管理方法很有可能得不到老板或者組織的認可。這個時候，妳需要更多的機會和舞臺來證明自己。當然，壹旦妳證明了妳的管理能力，妳很快就會被重用，至少妳在這個組織裏是安全的。其實在職場上，無論妳處於什麽階段，都不能放松對自己運用能力的要求。我們既無法知道自己的能力是否被掌握，如何使用，也無法知道自己的能力是否已經喪失。唯壹的辦法就是不斷地使用和利用它，保證能力之樹常青。當然，持續的能力才能保證其可持續發展，只有持續的實踐才能保證其管理能力的實用性。
(3)大膽實踐，形成風格
彼得。德魯克認為:？管理是壹種工作，有自己的技巧、工具和方法；管理是壹個器官，它賦予組織生命、活力和動力。管理是壹門科學，是壹門系統的、適用的知識；同時，管理也是壹種文化。？這是管理經過壹次大膽實踐後的最好詮釋。管理本身就是壹種實踐。在練習的過程中熟練了，自然會形成自己的風格。妳的風格的形成和妳的性格，妳對管理的理解，妳的經歷，妳的能力有關。
(4)管理創新與時俱進
信息社會，知識常新，與時俱進，繼往開來。雖然過去的知識和能力很重要，但並不意味著我們可以用過去的知識和能力去應對現在和未來，因為這個世界上唯壹不變的就是不停？改變？。事實上，除了那些對組織有實質性貢獻的卓越知識和能力，我們幾乎要放棄壹切。這意味著我們不僅要處理當前的任務，還要做好長遠的安排，積累潛力。我們要立足本質，展望未來發展，但支撐未來的只是通過創新求發展。
《極簡管理》壹書中有這樣的觀點，正好體現了管理創新的價值。管子，原本是壹個細長中空的東西，周圍被堵住，可以從中間進入。使其堵塞成壹個塞子；讓它通過稀疏。管，就是堵疏結合的意思。所以，管理包含疏通、引導、促進、肯定、開放的含義；還包含了限制、回避、克制、否定、封閉的意思。原因，本義是分析玉的紋路；代表了事物的真相和發展規律，蘊含著合理性和合理性的含義。管理如治水，疏堵結合，順應規律。所以，管理就是合理疏堵的思維和行為。？不管妳怎麽解讀，都是對的。管理？創新的理解。
(5)對人性的理解和顛覆性貢獻
維珍集團創始人布蘭森說？激發人性是管理的真諦:世界會變，但人性不會變。我試圖探索的是人與人之間的關系。？從布蘭森的這句話中，我們不難看出，我們找到了管理的起源和基點，把握了管理的本質、本質和要點，了解到企業管理的本質是如何認識和對待人性。
任何能力都是針對要解決的問題，績效和貢獻是能力管理的直接目標。隨著我們在培訓和實踐中能力的不斷提高，無論是工作效率的提高，還是時間和金錢的節省，都應該體現在組織中績效和貢獻的不斷增加。管理能力最大的挑戰之壹就是企業的任何投資或投入能否給組織和個人帶來更大的收益。如果不能給組織和個人帶來利益，那就是無意義的管理。
？科學管理之父？弗雷德裏克？泰勒認為:管理就是確切地知道妳想讓別人做什麽，並讓他們以最好的方式去做。。在泰勒看來，管理是支配他人工作的最好方式。在我看來，有的管理者是科學地控制員工，有的管理者是強制性地控制員工。兩者方法不同，結果明顯不同，但可貴的是前者對員工的科學管控是對的？人類的理解？後者占優勢的依據是什麽？權力？在…的基礎上。
培養後備幹部的誤區
誤區壹:廉價勞動力招聘後備幹部。
有些企業招儲備幹部不是為了培養管理梯隊，而是把實習生工資低看成降低成本的壹種方式。被招募的預備役人員長期看不到培養措施和晉升希望，自然流失率很高。
誤區二:招聘是為了完成領導交給的任務。
領導下令今年儲備多少管理人員，然後下大力氣招聘，不考慮崗位匹配、人員結構等問題，導致招聘沒有工作的人落戶，長期儲備，造成人員浪費或最終辭職。這個問題也說明了企業應該具備什麽？所有員工的人力資源管理？意識，努力與各部門協作制定招聘計劃。
誤區三:招聘後缺乏方向指導。
有些公司在招聘後備幹部後，在培訓方面下了很大功夫，但大多是企業文化培訓和門店管理實習，但這樣的培訓並不能完全滿足不同員工的不同成長需求。入職培訓後給予適當的指導，規劃未來的發展方向，盡快進入各自崗位的發展軌道，接受特定崗位的培訓，可以提高培養後備幹部的效率，有效防止離職率的增加。