中國惠普成立後的第壹個十年，中國惠普對薪酬結構進行了全面改革，為員工提供了新的住房、醫療和養老計劃。1994期間，中國惠普員工加入惠普全球利潤分享計劃。自2001以來，中國惠普連年獲得“中國受尊敬企業”稱號。
惠普擁有即時透明的全球招聘系統。在全球65，438+0.5萬惠普員工中，幾乎所有中國員工都能找到與其專業能力和抱負相匹配的工作。
全球員工招聘
員工招聘在惠普的“卓越人才管理四部曲”(識人、用人、養人、留人)中被稱為“識人”。在“識人”階段，這三點是最重要的:“面試多，用人才吸引人才，收入廣”。
惠普的“多重面試”主要包括兩級經理面試和同級經理面試，可以對用人部門的經理形成壹種監督和制約。校園招聘主要采用小組面試，壹般五六個大學生同時面試。
“用人才吸引人才”是惠普招聘的另壹個要求，這壹直是惠普的傳統。惠普前中國區總裁孫振耀把挑選候選人比作“挑選鉆石”。中國惠普小的時候，要親自面試新員工。後來變大了，但是在招聘部門經理或者重要員工的時候，這個環節是必不可少的。
全球員工培訓
北京惠普大廈是中國惠普的大本營。此外，中國惠普還在上海設立了生產R&D中心，在大連設立了企業級外包服務處理中心，以及面向整個北亞地區的呼叫中心。惠普在中國的快速發展使得全球人才培養變得尤為關鍵。
以大連為例，很多跨國公司都把大連作為北亞的外包服務中心。在這種情況下，靠大連幾百萬人解決人才問題是不可能的，這就需要惠普組織整合東北三省的高校人才資源。此外，還需要分析人力資源的現狀。在北亞，最重要的客戶是日本，日本企業對日本售後服務的要求非常高，甚至要求服務人員有東京口音。惠普分析說，提供800個這樣的人才是可以的，但是市場需求近5000個，對比的結論是至少還有4000人的缺口。於是我選擇自己開班，每天用兩三百個東京口音的日本團隊訓練員工。
員工培訓在惠普的“卓越人才管理四部曲”中被稱為“育人”。從新員工培訓到經理培訓再到自我學習，惠普的培訓在外人看來可謂數不勝數。但惠普對員工培訓有另壹套“70-20-10”的混合培訓總結，即70%來自經驗，20%來自人際網絡，10%來自培訓。
基於這樣的判斷和經驗，惠普的員工培訓是務實而靈活的。員工進入惠普壹般會經歷四個階段的自我成長。第壹階段是自律，加強職業道德；然後進入自我管理階段，做好本職工作，加強專業技能；進入第三階段，有上進心，不僅做好自己的工作，還要思考如何為團隊做出更大的貢獻；最後是自學階段，隨時隨地都可以找到學習的機會。在這樣的機制下，為中國惠普所有員工提供培訓支持的教育培訓部門的數量可以保持在最低限度，因為惠普在全球的培訓都有相同的行為準則，惠普公司的人，無論是來自美國、中國還是其他國家，都有明顯的“惠普烙印”。
留住被兼並的人才
惠普和康柏的合並被認為是世界上最成功的案例之壹。雖然這次合並不是直接因為人力資源，但惠普已經展開了壹系列行動，讓合並更加有效。惠普商學院也密切配合，充分利用現有資源，對所有前康柏員工進行惠普企業文化和管理流程的教育和培訓，讓他們盡快適應和融入惠普文化和管理。
在惠普與康柏的合並中，惠普吸收了原康柏的許多文化特征，如強調速度、關註客戶等。，使整合後的新惠普文化在秉承“惠普之道”核心價值觀的基礎上，增加了速度、靈活性、客戶等新元素。同時，因為吸收了這些元素，前康柏員工不會感到無所適從，會很快融入新的惠普文化，從而促進新惠普文化的融合。