第壹，本末倒置，不可接受。
簡單來說，企業實施績效管理就是為了保證企業目標的實現。好的績效管理應該盡量把企業的整體目標和員工的個人目標緊密聯系起來。但在企業中提到考核，很多人誤以為是調整工資，工資獎金怎麽發，甚至認為企業是在變相克扣工資；有些人甚至抱怨說，我們現在太忙了，沒有時間做任何評估。用這樣的思想和認識來進行績效管理，顯然與它的真正目的相去甚遠。老板必須承擔起糾正這些意識形態偏見的責任，決不能讓這些爭論充斥企業，動搖軍隊的士氣。
首先，讓幹部員工感受到企業的明確立場和堅定態度。老板要在不同的場合把績效管理的目的和意義告訴高管、中層和基層，明確傳達企業推動管理變革的信心和決心。其次，讓幹部員工看到企業的實際行動部署。老板要指示人力資源部組織實施培訓和宣傳。壹方面，提升企業績效，實現企業目標是員工的責任和義務。另壹方面，也要向員工傳達公司的承諾，列出壹些可能采取的具體激勵措施。最後，讓幹部員工及時得到反饋和鼓勵。老板要親自或通過人力資源部門，及時了解幹部員工的思想和行為變化，對好的方面及時表揚，對不好的方面立即批評和糾正。
二是堅實基礎薄弱。
從前，壹個富人想要三層樓，所以他邀請工匠到蓋樓。他看到工匠們花了很長時間打地基，就不再說了:別說了，我沒讓妳這樣蓋。我只要三樓，不要下面兩層。？當然，這只是壹個玩笑。沒有好的基礎，就沒有壹樓二樓，有錢人心中的三樓也只是壹個無法實現的空中樓閣。
就績效管理而言，人們傾向於如實關註績效管理，卻往往忽視績效管理以外的問題。而這些其他問題恰恰是做好績效管理不可忽略的非常重要的基礎。必須鞏固兩項最重要的基本任務。總的來說就是完善架構的責任體系，優化流程體系。
框架責任制的核心內容包括界定框架、界定職能和界定責任。基於企業的長期戰略和目標，明確企業內部應該設置哪些部門和崗位，每個部門和崗位應該做什麽工作。
流程體系的核心內容包括梳理主要操作流程和關鍵子流程。以企業主價值鏈為基礎，圍繞質量、成本、速度、服務的要求，梳理銷售管理、研發管理、生產管理、交付管理、質量管理等流程，確保幹部員工正確做事。
就像金庸武俠小說裏經常提到的，普通人要想成為武林高手，首先要打通任督二脈。企業進行績效管理，老板首先要組織架構、責任體系、流程體系的優化，解決架構缺失、職能混亂、職責不清、流程不暢等問題，然後打通企業垂直管理和水平管理的經脈。有了堅實的基礎，績效管理就容易實施並達到預期的效果，否則其效果只會是空中樓閣。
第三，不允許插手。
在很多企業實施績效管理的過程中，各級管理者總想置身事外，交給人力資源部門。不幸的是，壹些老板也持有這種想法，認為各級主管應該專註於各自的業務。理由似乎很充分:高管工作忙，關註考核會是個負擔，而且很多都缺乏相關技能。這樣壹來，績效管理和企業管理必然會脫節，形成兩張皮。
各級管理者最了解各自領域的工作，最了解下屬，最了解自己的工作和業績。他們是績效管理的第壹責任人，他們的責任是別人無法替代的。因此，各級管理者必須熟悉必要的績效管理知識，掌握目標分解、考核標準制定、績效輔導、考核評分、績效面談等各種技能。企業實施績效管理的過程，其實就是不斷培訓各級主管，使其達到職業化的過程。只有在實踐中，各級主管才能真正掌握績效管理的方法和工具。績效管理方法和工具只有應用到具體的管理工作中才能發揮作用。
簡單來說，績效管理是關於目標的。老板作為最高管理者，要對企業的績效目標負責。所以老板要學會使用這套方法和工具，可以有效的分解公司的經營目標和重點任務，對直接下屬的業績做出客觀公正的評價，嚴格兌現承諾的獎懲。某企業董事長，在組織幹部員工學習績效管理制度時，親自帶領大家手抄公司的績效管理制度，字跡工整潦草，最後和大家壹樣參加閉卷考試。老板主動學習績效管理，下面的幹部就不敢懈怠；老板掌握了績效管理。如果下面的幹部沒有，老板也不用怕被他們忽悠，也不敢忽悠。
老板還要指示人力資源部為各部門提供技術支持，組織各級管理人員的相關知識技能培訓和考試，並跟蹤指導他們的實際操作，幫助他們有效履行職責。同時，通過了解學習的具體表現，掌握績效管理，老板也可以發現可以進壹步重用的人才。
第四，指標不要定得太高。
在建立和分解目標時，很多老板把指標值定得偏高。壹方面希望在重壓之下，部門和員工沖擊更高的目標；另壹方面，為了讓企業在與員工的博弈中占據主動。而員工處於相對劣勢，不得不接受公司的高指標。久而久之，對於目標的設定，員工只是習慣性的被動服從命令，不再討論其合理性，從而失去了目標對員工的激勵作用。
在績效規劃階段，相對理性、正確的做法既要強調目標設定的必要性，又要兼顧其合理性。所以作為老板，要重點關註各級管理者圍繞目標制定了哪些保障措施和行動計劃，公司需要提供哪些資源。只有將目標進行有效的劃分，分解成具體的、可執行的任務和行動，目標才能有預見性的實現。
第五，不需要跟進流程。
俗話說，計劃趕不上變化。但相應的，也不是計劃趕不上變化，我們的計劃沒有把變化考慮進去。對於可能發生的變化，要求我們預測並制定相應的解決方案。我們應該建立並保持這樣壹種清醒的認識，即在實現目標的過程中出現變化和異常是正常的，有效應對各種變化和異常是各級管理者的價值所在。
在績效實施階段，老板進行有效流程跟進的方式方法有很多，主要包括查看各種日報、階段性計劃和總結、聽取各種專項工作匯報、查看人力資源或業務管理部門的跟進匯報等。當然，對於重大的異常和變化，必須親自參與或督促解決。至於老板流程跟進的頻率、深度和廣度，應該主要看企業的實際情況和管理成熟度。最起碼的原則應該是信息保持公開，處置可以授權，責任不能下移。
第六，不允許收集數據。
我們經常強調要用數據說話，讓管理不再理所當然。就績效數據而言，根據績效數據是否可以量化，可以分為量化數據和非量化數據。
關於量化數據。壹般來說，老板最關心的是訂單金額、銷售收入、產量、產值、成本、利潤等量化數據，這些數據都會在經營報表和財務報表中體現出來。同時，老板也要註意壹些關鍵的流程量化指標。比如壹個制造企業的老板，也要關註訂單的準時交貨率、生產計劃的達成率、質量的合格率、設備故障的停機率(次)、交貨出錯率(次)等指標的數據。
非量化數據。主要指企業每年、每月安排部署的重點工作完成情況的記錄。所謂任務，具體來說，比如起草財務制度，組織市場調查，進行壹次技術革新，每季度提交壹份業績分析報告。
在績效考核階段，最常見的問題就是考核結果不真實，影響了考核的客觀性和公正性。主要原因是業績數據的缺失和虛假。此外，性能數據收集應該及時。因此，為了保證績效數據收集的準確性和及時性，老板應責成企業管理部門組織設計各種統計表工具，建立績效數據的收集和傳遞路徑，明確相應的責任部門和崗位的收集、傳遞和驗證職責。
第七，不允許持續改進。
壹般來說，績效管理的每個周期都包括績效規劃、績效實施、績效評估和績效改進四個階段。每壹個循環都不是簡單的輪回，而是壹步壹步的過程，努力在壹個循環後完善升級。然而，績效考核完成後，人們最容易忽視績效改進的實施。
績效管理周期如果按時間長短區分，每年是大周期，每半年、每季度是中周期，每月是小周期；每十天、每周、每天都是壹個微循環。對於每壹個微循環，都要註重績效量化、行為指標、評價標準的完善和提升。每壹個大中周期，都要加大企業管理基礎和人員能力的提升和提升。所以老板要指示公司由副總或人力資源部負責，定期提交績效分析報告，提出績效改進的計劃和措施，跟蹤和匯報績效改進的結果。
第八，急見成效。
企業的每壹個制度、流程、標準，從建立、實施到預期效果都需要壹個過程。績效管理的實施也不例外，也需要壹個過程，讓大家統壹思想，提高管理水平，養成良好習慣，形成文化氛圍。績效管理的最終目標是實現企業價值最大化。從員工個體的角度來看，其效果應該體現在員工思想和行為的改變，員工能力和績效的提高，可以作為實施績效管理的短期目標。就整個企業而言，其效果應體現在管理團隊的專業化、制度流程體系的規範化和人文企業文化的塑造上，可作為實施績效管理的中長期目標。是因為績效管理嗎？因為？促進員工個人和整個企業在上述方面的轉型和提升，進而實現企業價值的最大化？水果？。因此，我們不僅要實現量變，還要努力實現質的飛躍。作為老板，妳要顧全大局，統籌規劃，循序漸進，千萬不能操之過急。
為了盡快縮短這個過程，建議老板拿？先剛性，再優化，再固化？政策。這是華為有效管理進步的基本原則之壹。所謂剛性就是先做？削足適履？按照系統的要求行事；所謂優化，就是在剛性執行的過程中不斷總結、完善、創新；所謂固化，就是最終實現常規化、標準化。只有進入固化階段，實現與企業其他管理系統的無縫鏈接，績效管理的效果才會更加明顯和持久。