去年底，“ZEALER”在深圳南山雲谷創業園寫字樓貼出招租啟事，壹度被傳言為“帶著小姨子跑了的混蛋老板”。
王自如現身回應，自嘲道，“搬新家也能成為新聞。」
王自如，出生於1988，也是古語“趁早出名”的最好註腳。還在上大學的時候，他就開始在中國各大數字論壇上發布自己的開箱評測視頻，眾多觀眾的露骨反饋讓他對自己“刮目相看”。
△那時候“ZEALER”還叫“TechMessager”。
2014羅王之爭，呈現給千萬吃瓜群眾。錘子科技創始人羅永浩認為王自如“故意抹黑”了Smartisan T1的評測視頻，並指出“ZEALER”在辯論中的立場是錯誤的。
這壹事件以雙方損失告終。到目前為止，羅永浩還欠他的支持者壹個“成功”，而王自如公開向他的粉絲道歉，認為他不應該從評價場轉到吵架場。
從實際情況來看，王自如和他的“狂熱者”吃了不少苦頭，但與羅永浩關系不大。在像兔子壹樣奔跑的日子裏，“ZEALER”已經擴充到200多名員工，以手機維修、二手翻新、第三方配件為主的電商業務齊頭並進，意圖復制華強北的線上角色。
在媒體產品衍生出的電商產品之初，“ZEALER”頗有“內容電商”的意味，即基於內容創作個性的品牌魅力，說服用戶完成消費，以此來信任這種情感。
△“zeal er”曾向用戶提供了整個維護過程的視頻。
起初，王自如誤解了轉換率。“我以為壹年2到3億的播放量就很不錯了，但當時沒有考慮分母問題。如果不能壟斷全網50到80億元播放量的70%以上，分流效率會很不理想。」
2016年，《ZEALER》共推出約500個視頻，平均播放量超過百萬。就單個科技類CP而言，這是絕對領先的成績，但即便如此，也不足以支撐這麽高成本的攤子。最後，王自如暫停了電商團隊，只為“ZEALER”保留了核心內容團隊。
可口可樂公司的創始人愛莎·坎德勒曾經說過:“可口可樂公司的所有財產今天突然變成了灰燼。只要我還擁有可口可樂的商標，我絕對可以向大家宣布，半年後，市場上會出現壹個新的可口可樂公司，規模和現在壹樣。」
“其實我們和滴滴的註冊時間只有十天，但是今天的量差了壹百多倍。我有時候會覺得慚愧，但是很多事情真的不是強求的。二十歲走彎路，不如四十歲重逢。除了業余時間玩樂隊，王自如還特別強調“修身養性”。他說他之前不理解企業家對佛教的理解。“如果成功可以得到佛的保佑，那麽每個人都可以求神拜佛。”“但今天我意識到，有時候妳只是需要依靠壹些外在的東西來調整自己的新鮮感。」
如果《ZEALER》到四十歲都做不到，妳願意為之竭盡全力嗎？王自如給自己定下了這個問題，在得到肯定的答案後，他決定重新開始，“即使他回來的時候已經不是少年了。」
如果說內容和電商沒有問題，但“ZEALER”卻沒能把它們放在壹起——“就像斧頭和木頭都在那裏，妳卻沒有力氣拿起斧頭去砍”——那麽壹切問題的根源就在於如何繼續擴大“ZEALER”的影響力。
△目前汽車話題已經占到ZEALER原創內容的30%。
內容產業成本結構的邊際效應往往體現在發行端而不是生產端。“我的50人團隊壹年可以制作500部電影。如果要翻倍，就得有100人。如果靠增加編制來解決問題，那我裁員的意義就沒有了。」
王自如的設想是，借助“ZEALER”這個頭部CP，整合分散在互聯網不同領域的中小CP，最終利用“ZEALER”的分發資源，打造最大的科技生活內容供應視頻品牌。
平均每個月，“ZEALER”能在各大視頻網站和應用中獲得600多個推薦位——“理論上可以更多，但我的內容產出沒那麽多”——而開源節流後，“ZEALER”也實現了盈利，業務團隊幾乎覆蓋了華東、華北、華南的所有目標廠商。
相比於盡情吃肉的“ZEALER”，其他同樣致力於培育技術市場的視頻內容大多勉強夠喝湯。無論是渠道分銷的數量，還是企業的銷售能力，都比不上“網絡名人”王自如。
“在科技行業，單集百萬播放量是個門檻。低於這個數字，基本沒有商業價值，長期生存也是個問題。現在我選擇分享我的資源，無論是全網分發還是連接客戶，甚至包括評測設備、美工設計、內容引導、數據監控等壹系列服務。，對合作夥伴開放。」
也就是說，“ZEALER”現在要做的是“MCN”(多頻道網絡)，王自如將其命名為“ZEALER X”項目。
壹般來說，“MCN”指的是內容經紀人，屬於產業分工，也是“創作歸創作，運營歸運營”的合夥方案。
在王自如看來，“狂熱者”既然趟過了幾乎所有的渾水，其發展路線雖然不完美，但至少避免了各種陷阱，值得拿出來結盟。
他的第壹個“統戰”對象，甚至是網絡名人，Youtube的頭號技術，成為他在中國的代理，專門負責發行、運營和商業化。
△ Unbox Therapy在Youtube上有超過800萬訂閱用戶。
“事實上，中國的數字生態和美國有很大不同。除了語言障礙，視頻平臺、新聞客戶端和社交網絡在中國的激增尤其讓美國人難以適應。在英語市場，他們只需要做好Youtube和臉書，最多加上Twitter和Instagram，其他什麽都不用做。」
ZEALER和Unbox Therapy的合作模式是後者提供內容授權，王自如和他的團隊解決本地化、發行、運營、銷售等問題，這對於Unbox Therapy來說幾乎是零成本的工作——也就是每期的制作內容提前交給ZEALER——然後zeal er提供分成。
這只是ZEALER X提供的“報名”選項之壹，針對的是有壹定流量和業務基礎的人。此外，還有“投資”和“進入”兩種方案。前者針對的是願意接受“ZEALER”孵化的成長曲線，但尚未完全釋放的新人。“ZEALER”會以持股的形式全力支持，後者質量不達標但也想沾染“ZEALER”。」
“ZEALER X”在私信上線測試兩個月左右後，“ZEALER”已經孵化了5個CP，簽約了6個CP，入駐了10個CP。“姜太公釣魚，誰願上鉤”的順利進行讓王自如感到欣慰和堅強。“任何與我們合作的人，都必須在影片上打上‘zeal er出品’或‘zeal er出品’的標簽。”在王自如的設想中，“ZEALER”未來要占到泛科技流量的70%，成為最大的科技“MCN”。
早些時候，壹些用戶抱怨說，“ZEALER”正在蓬勃發展，而它的女性正在減少。然而，王自如看了看整個公司，沒有幾個女孩。他試過找幾個女生教他怎麽做科技主播，結果很差。這也讓王自如決定尊重不同團隊的風格和基因，讓“ZEALER X”的職責聚焦於內容之外的東西。
目前，MCN的產業可以分為兩種類型:頭部驅動型和資源整合型。前者以Papi醬的Papitube或羅振宇的Get為代表，後者多為火星文化等泛娛樂專營。
王自如認為，在垂直領域，頭部驅動的“MCN”更有優勢。“妳要有熟悉細分行業，判斷內容質量的專業能力，而不僅僅是壹個連接器，做壹些表面的東西。」
更重要的是，為了滿足王自如廣覆蓋的要求，《狂熱者》也需要這些願意加入“致敬系統”的玩家。今天，科技不再是壹個充滿機械和令人生畏的詞。無人機、機器人、電動車等商品日益融入生活，成為年輕人增長見識、吸收知識、重鑄生活的利器。
在那些ZEALER無暇顧及的領域，王自如希望這些新生力量可以彌補。“我們主要從事消費電子、智能家居和汽車出行。其實科技含量還有很多差距，包括科普、軟件教程、生活方式甚至時尚音樂。都可以加入進來，獲得更好的發展利益。」
△短小有趣是“ZEALER”內容進化的壹個重要方向。
唯壹的問題是“ZEALER”的角色會變得有些重復，這可能會引起壹些擔憂:為了得到“ZEALER”的肥料灌溉，我們是否可以付出降低內容認可度的代價？
換句話說，這是壹個“要不要做自己的大哥”的命運選擇。
目前，包括微博、淘寶和JD.COM在內的流量中心或多或少都傾向於“MCN”模式。例如，提供主從賬戶系統，以便於內容分發的統壹管理和集中收集。王自如給自己定了八個月的時限，他將用這八個月的時間掃描中國所有的科技視頻內容源——根據他的統計標準，超過200個是“合格”的——並至少簽核20個。
然而，曾經備受爭議的硬核評價內容已經不再是王自如策劃中的唯壹重點，而當“ZEALER”成功平臺化後，王自如的意見與“ZEALER”意見相等的等式也無法成立，他真的不想永久糾纏在那些難以證明的指責中。
另壹方面，王自如也認為智能手機的高度同質化使得專業評估變得尷尬。“就像現在桌上的兩瓶水，農夫山泉和怡寶，半個小時就能解釋清楚，但真的沒必要。我五分鐘就告訴妳哪瓶比較好喝。」
於是，王自如與騰訊簽約，做了壹檔名為《科技相對論》的節目，以布道的形式講述自己對科技行業的廣泛看法，比如評價庫克是蘋果的罪人還是救世主，或者電競商業的歷史，人類離不朽還有多遠。“我希望將來取代評價的位置。」
彼得·蒂勒(peter teale)在壹次演講中認為創業公司應該以“壟斷壹個小的垂直市場”作為最好的開始:“妳應該關註的不是未來的市場有多大，而是妳在當前的垂直領域占據了多大的市場份額。」
他以臉書為例，說臉書初期融資的成績只有65438+哈佛大學2000名學生，市場太小，大部分投資人都嗤之以鼻。但peter teale看到的是，臉書能夠在65，438+00天內讓超過50%的哈佛學生訪問網站，因此有理由相信它可以在其他大學重復這種客戶獲取效率。
在彼得·蒂勒眼裏，反面教材是清潔能源:“在過去的65，438+00年裏，這個行業湧入了巨額資金，但現在大多數公司都關門了。每壹個清潔能源公司的企業家都會說，我們的市場有幾萬億美元，如果我們的市場份額達到壹定程度，我們就會獲得大量利潤。其實這個市場競爭特別激烈。妳不僅要和美國公司競爭，還要和中國公司競爭。每個人都是浩瀚海洋中的壹條小魚，妳不知道妳不會遇到什麽。」
王自如可能沒聽過彼得·蒂勒的苦口婆心的話——其實根據很多創業者的反饋，只有他種進去的坑，下次才能本能避開，別人的耳勸基本無效——但他所做的，是在重新定義創業的步伐。
裁員後，ZEALER只剩下兩個內容團隊——分別負責自己的內容和合作內容——以及壹個業務團隊。報告程序更加精簡，會議頻率從每天壹次改為每周壹次，這讓王自如有更多的精力去思考他想做什麽樣的職業。
“深圳是中國創業的好地方。A輪之後的存活率還是不到5%。A輪後我們還活著，已經是幸運的5%了。前段時間參加了壹個創業項目，裏面有壹張海報，是壹個懸崖上的椅子，兩條腿上掛著壹個人影。文案上寫著‘不在這個位置，看不到這個風景’。感覺特別感動。」
△創業在中國正在成為壹件“時髦”的事情。
在閱讀埃隆·馬斯克的自傳時，王自如也對這個現在已經接近神的人最尷尬的歷史感同身受。他欽佩馬斯克在公司賬戶只剩幾千美元的情況下，堅持用全白油漆粉刷工廠天花板，以及他堅定不移地實現自己的理想，即使生命垂危。
最後，王自如說:“我們希望ZEALER不僅僅是壹家視頻公司，更是壹家代表生活方式的公司。就像耐克壹樣，妳可以給穿耐克的人貼上壹些特定的標簽，ZEALER也希望成為人們生活方式標簽的壹部分。第壹次轉型ZEALER希望讓大家知道，他不是壹家評測公司，而是壹家視頻公司。後來轉型是希望大家知道ZEALER不僅僅是壹家視頻公司。」