(1)互聯網轉型的四個維度:改變思維、創造模式、改變機制、搭建平臺。
傳統企業互聯網轉型需要從轉變思維、創造模式、轉變機制、搭建平臺四個維度入手。四個維度必須相互匹配、相互促進，才能推動傳統企業向基於互聯網的新型企業轉型。
1，轉思維
傳統企業互聯網轉型，最難最關鍵的是觀念思維的改變。壹方面，過去企業思想轉型越成功，阻力越大；另壹方面，各種所謂的“互聯網思維”炒作也真假難辨。因此，轉向思維有幾個關鍵點:
○企業需要結合自身的行業和業務特點，結合互聯網的新基因，建立適合企業發展和轉型的新文化理念。
○企業轉型管理的* * *知識是基礎，需要通過各種培訓研討和行動導向的學習指導，幫助企業管理團隊突破思維禁錮，統壹思想，建立* * *知識；
○企業往往只有居安思危的意識，需要在整個管理團隊中樹立憂患意識，為推進轉型變革做鋪墊。
2.創建模型
傳統企業的互聯網轉型，必須建立在對用戶需求和市場環境變化的深刻洞察之上，從而從根本上重新思考和設計企業的商業價值鏈和盈利模式。
我們簡單總結了以下“互聯網+”轉型的模式:
○首先是“以用戶為中心”的內部組織和供應鏈流程再造，即從以廠商為中心的傳統B2C模式，轉變為以用戶個性化需求為中心的C2B模式，建立整個供應鏈中的用戶參與和互動，如海爾模式、紅領模式等。
○二是延伸原有價值鏈，更緊密地整合產業鏈上下遊，減少交易環節，降低多方成本；或者制造業的服務轉型，為用戶提供更多的增值服務。例如，米其林可以通過在輪胎上安裝傳感器，利用大數據分析技術，為司機提供改進駕駛方法的建議和培訓，幫助他們降低油耗。
○三是從整個行業的格局考慮產業鏈的重構，通過跨界建立相關資源之間的連接，構建新的平臺生態系統。如滴滴打車，首先是整合出租車公司的調度系統，建立產業化的新平臺，然後進壹步激活專車等社會閑置資源，徹底改造原有的生態系統。
3.改變機制
新商業模式的實施必須匹配相應的組織機制變革，正如美的所說:“組織不能轉型，互聯網轉型是空的！”
互聯網給了人們更大的自主權。在互聯網的影響下，整個社會都在向去中心化、多元化的方向發展，參與感、自我成就感、價值認同成為最大的驅動力。在這種社會趨勢下，組織機制改革有幾大方向:
○組織邊界模糊。比如管理大師查爾斯·漢迪提到的聯邦制和三葉草組織，各種橫向聯盟的出現，跨界合作和平臺化的企業，小米的粉絲員工化和社會化的供應鏈等等，這些做法都強調通過互聯網消除組織壁壘，更有效地整合資源，讓* * *享受* *贏；
○在組織內劃分小業務單元，分散管理。比如海爾進行了“企業平臺、員工創客”的轉型；華為“收縮業務單元，讓能聽到前方槍炮聲的人指揮戰爭”的核心是激發組織活力，增強對市場環境和用戶需求的響應能力；
○人力資源價值管理和利益分享機制，如萬科的事業合夥人機制、阿裏巴巴的人力資本合夥人制度，充分提升每個員工的價值創造和創新創業能力。
4.搭建平臺
無論是商業模式還是組織機制的實施，都需要基於移動和PC的IT平臺的支持。全方位的用戶交互、良好的用戶體驗、全流程的高效支撐、用戶數據資產的持續積累是關鍵。例如，AMT與合作夥伴安科成幫助海爾建立了基於大數據的全方位用戶交互平臺，從而增強了對用戶的洞察，實現了基於大數據的精準營銷和及時投放，滿足用戶的個性化需求。
(二)互聯網轉型三步曲:“找準轉型方向，明確轉型路徑，確保轉型。”
互聯網轉型給很多企業管理者帶來的最大困惑是:選項很多，但每個選項都面臨很大的風險。如何做好戰略決策？如何找到合適的資源去做？如何調動整個團隊的齊心協力？因此，互聯網轉型需要通過“找準轉型方向，明確轉型路徑”做好頂層設計，需要各種轉型落地保障機制，推動小步前進，不斷鞏固轉型成果。
1，找準轉型方向
找到正確的轉型方向需要以外部環境分析、資源/能力狀況評估和利益相關者的價值訴求為基礎，以對標和技術創新趨勢研究為導向，結合行動導向學習的充分討論，從而推動管理團隊的集體努力，從而形成對未來轉型方向和商業模式的* * *認識，樹立緊迫感，增強行動的信心。
其中，對資源/能力現狀的準確評估是確定轉型方向的壹個非常重要的部分。當外部環境人人平等時，企業自身掌握的“資源/能力”發揮著重要作用。企業需要認真思考在傳統領域積累多年的優勢和核心能力，如何嫁接到新的互聯網商業模式。
2.明確轉型路徑。
轉型變革的有序實施需要將轉型目標分解為業務發展戰略、資源配置策略、組織管理機制優化、運營和IT平臺建設等具體行動計劃，同時充分考慮任務間的優先順序和相關依賴關系，確保轉型變革中的協調有序，形成清晰的轉型實施路線圖；最後，通過落實階段目標和責任主體，有效推進行動。
3.確保轉型。
在轉型的具體實施階段，需要建立轉型落地保障機制，包括常設的轉型變革項目辦公室，根據外部環境變化及時調整優化實施路徑圖，推動轉型中問題的解決，實現轉型變革的叠代化、常態化管理。