作為區域性社區零售超市，元初自有品牌銷售額占比60%，擁有近1000個SKU，2000多家合作供應商，在全球擁有3個產品研發中心。相比之下，2019超市百強自有品牌平均占比僅為4.1%，行業平均水平不足3%。
缺乏對產品的深入研究和供應鏈質量管理的經驗，是國內大部分零售商難以打造自己品牌的重要原因。在為自有品牌商品的開發支付了高昂的前期成本後，後端營銷保障和庫存風險解決方案也給零售渠道商帶來了實際問題。
但是元初與生俱來的國際貿易基因把這些困難變成了自己的優勢。元初的前身是廈門天酬進出口有限公司，成立於2001。通過與眾多國際國內優質食品生產企業的合作，數千種產品出口到北美、歐洲、澳洲、日本等國家和地區。
但為了保證貨物在進出口貿易中符合不同國家不同的食品安全標準，田瑞早早參與到產品研發的各個環節，有意識地植入自己的品牌，以增強議價能力。對於自有品牌商品，也可以通過借力國際供應鏈來保證銷售規模。
在決定建立自己的國內零售渠道後，楚原於2011在廈門開設了第壹家門店。受先天基因和區位的影響，元初，他把自己定位為“健康三餐提供者”，定位為社區精選超市，所售產品“最大程度堅持原生態，少處理，少添加”。至2021年4月，元初社區店數量已達140家，便利店27家，前倉6家，日客流量6萬余人。
除了廈門大本營，元初的區域布局還延伸到了深圳、大連、泉州、加拿大溫哥華，提供親情化的客服是建立渠道信任的主要方式之壹。
因為堅持不收供應商的渠道費和進場費，在元初經歷了艱難的起步階段才做到收支平衡。根據元初新三板退市前2017最後壹份年報數據，當時擁有33家廈門門店的元初營收規模為5.5億元，銷售毛利率為28.32%。這個毛利率低於國內其他優秀零售商，但也是自有品牌比例高的超市的壹個突出特點:追求高毛利而不是高毛利率。
2019年底元初獲得麥星投資1億元股權融資，計劃將資金投入到自有品牌的發展、供應鏈的深化、零售體系的技術開發、海外市場的拓展和開店、前置倉等新業務整合的探索等多個方面。
自創科技公司也是元初零售業數字化轉型中做出的重要決策，取得了線上總銷售額占比超過20%、日均銷售額1萬單的銷售成績。在獨立運營這家科技公司後，楚原還與騰訊合作，向其他零售商輸出與訂單相關的技術解決方案。
雖然在各種實驗中走在前列，但楚原作為在該地區深耕的社區零售商，壹直保持低調務實的態度，既不參與國內喧鬧的自有品牌評選，也不從商業報道中獲得全貌。國內零售渠道發展至今，無論是線下零售的動蕩和洗牌，還是線下電商平臺憑借數據優勢和性價比優勢的逆襲和加速滲透，在更加激烈的渠道競爭中，自有品牌作為重要的護城河，已經成為不可忽視的核心業務。
比如盒馬壹直在加大自身的品牌發展和會員店建設，美國倉會員店代表Sam和Costco也加快了在中國的布局。為了探討元初食品自有品牌的方法論，我們近日采訪了元初食品副總裁金星和商品中心主任溫誌強，試圖系統地重新審視元初的零售邏輯。
01從貿易到零售
作為元初食品的前身，天貴留下的烙印依然明顯。
天壽是壹家進出口貿易公司，定位於“亞洲食品采購專家”。壹方面，田瑞需要從亞洲各地尋找優秀的食品供應商來代理品牌和采購產品。另壹方面，田瑞會將購買的商品交給海外市場的大型進口商和批發商，由他們進壹步運輸到當地的零售終端(如華人超市和其他大型連鎖超市)完成銷售。
進出口貿易的特殊性，要求天寶對商品和商品品質有更深入的理解。壹方面，由於進出口商品需要符合出口地的質量安全標準、食品衛生標準、食品質量標準，海外發達市場的這些要求往往更為嚴格，在生產過程、技術、質量等方面存在諸多細節，合格的優質供應商有限；另壹方面，天寶采購的商品需要適應國外市場消費習慣和消費環境的變化，往往需要通過中間商天寶的反饋，在供應商的配合下不斷開發和調整。
因此，與單邊市場的壹般貿易商相比，在質量控制嚴格的前提下，自然報酬對供應商的依賴性更明顯。在金星的表述中，供應商被稱為“像靠山”。“只有供應商和我們在壹起，並願意支持我們，我們才能應對不斷變化的市場”。
這體現在元初糧食對供應商的態度上:及時結算，不收進項費。雖然不收進場費的做法，打破了傳統的渠道商業模式，直接導致了元朝初期的盈利困難，甚至“很多知名品牌都來找我們，說妳們只要讓我的貨進來，每年給妳們多少返點”，但是元朝還是堅持了下來。
此外，在貿易過程中，天貴不僅代理國內知名品牌(如安靖、古龍)，還委托代工生產部分商品，有意識地植入自己的品牌，增加自己的話語權和渠道差異化。比如“元初Sungiven”這個牌子下，基本食材全用五谷雜糧，“元和Yuho”代表日本和海鮮，“元席暉Sunfreesia”對應。
從貿易轉向零售的想法最早誕生於2008年。蘇丹紅事件和三聚氰胺事件給中國人民敲響了警鐘，食品安全問題引起了廣泛關註。隨著國內消費升級，有很多消費者認為在國內無法獲得安全放心的商品，轉向海外代購。
對於天貴來說，壹方面手握眾多國內外優質食品供應商和優質貨源，但國際上關於中國食品的負面新聞很多，導致在國外市場尤其是發達國家市場競爭力不足；壹方面，國內市場環境發生變化，對高質量產品的需求增加。引導這部分優質食品供應商和優質貨源“出口轉內銷”是壹種選擇。
到2065 438+01 9月，楚原食品第壹家店終於在廈開業，承諾所售產品質量可控、過程可追溯，經營特色為提供最大原生態、少加工、少添加的三餐原料，提供出口食品和國際知名品牌食品。
元初，食品最初的計劃是開壹個零售店，讓朋友、家人和周圍的市民都能買到安全的食品。但在實際經營過程中發現，元初如果沒有規模來支撐經營成本的降低，零售企業的經營優勢無從談起；但如果妳把自己的商品通過其他渠道銷售，和其他品牌的商品混在壹起，元初妳想表達的商品內涵就無法延伸。
所以元初最終決定走大規模自建渠道的道路。
從廈門這個人口密集，地方相對較小，生活舒適的二線城市開始，元初在有限的店面空間裏堅持選擇的邏輯，逐漸摸索出精品社區超市的定位。門店200平米，2000多個SKU。產品結構主要滿足壹日三餐需求，包括新鮮食材、米粉、糧油、飲品等。，以及壹些現場制作的熟食制品。
在廈門重要社區完成店鋪布局後，便利店、前倉等業態也在元初進行了嘗試，以滿足不同人群在不同時間的購物需求。
除了廈門，元初的疆域還擴展到了大連(2013起)、泉州(2018起)、深圳(2019起)、加拿大(2019起)。
深圳是壹個更年輕、更豐富、接受度更高的市場，競爭也更激烈。走出元初廈門的舒適區，需要這樣壹個立足點來檢驗我們的商品結構和供應鏈效率。海外店鋪的設立，在讓當地華人接觸到元初產品的同時，也可以讓元初本身更嚴格地實現全球同步國際標準，倒逼供應鏈和服務質量的提升。
總的來說，元初還是小而美的區域精選社區超市，很難說外企的宣傳是正面的，高調的。所以相對於其他知名的渠道零售商，起初元初消費者心目中的食品先天渠道信任度並不強。除了不斷提高自有品牌的比例，提供高品質的商品外，還需要在異地擴張的過程中建立和彌補這種信任，家人的服務也是必要的環節。
比如元初的店員，會盡量記住顧客家人的名字和基本信息，以拉近距離。他們還必須接受產品培訓，了解每個產品的特點，以便在客戶詢問時給予專業的回答。
在家帶孩子的母親是元初消費者畫像中的典型人群。從備孕、懷孕開始到孩子出生成長，這類人會特別註意食品安全問題，對特產和細節特別挑剔。這也是元初憑借自身優勢建立長期信任的好時機。
自主品牌發展:優質合理的價格
基於進出口貿易的國際供應鏈背景和對產品定位的堅持，發展自有品牌商品壹直是元初的核心戰略，並成為其重要的差異化競爭力。
截至目前，元朝有近1000個SKU，2000多家合作供應商，占總銷售額的比例從2065，438+05年的40%增長到60%左右。從元初社區精選超市的定位來看，這些自有品牌產品仍然是圍繞三餐和家庭消費場景的布局來發展的，以生鮮、柴米油鹽、雞蛋、乳制品為主。
優質低價是所有自主品牌商品的基本要素。這種在元初話語體系中被稱為“質優價廉”的產品定位，也指導了元初的自有品牌戰略。
質量分為兩個層次，消費者感知的質量和實際產品的質量。消費者心目中的商品質量通常是由前期的渠道信任轉化而來，比如沃爾瑪背靠的山姆超市和阿裏系新零售平臺盒馬。從這個意義上說，元初這種信任基因在C端市場並不是自帶的。為了建立這種信任，家庭服務是壹種外在表現，將國內消費市場具有壹定差異性的“原生態、少治療、少添加”的健康理念準確傳遞給消費者，這也是元初渠道信任的重要組成部分。
以椰子水為例，在整個年度生產周期和日常生產周期中，產品甜度的波動是正常的。壹般來說，很多生產商為了追求甜度的平衡，會人為添加蔗糖，但元初會在自有品牌的產品說明中明確告訴消費者，每瓶的甜度可能會有差異，但不添加蔗糖。
產品質量的高質量是阻礙很多大型零售商建立自己品牌的根本原因。由於缺乏對產品的深入研究和供應鏈質量管理的經驗，很多自主品牌產品只是工廠品牌產品的變種。即使壹開始有渠道信任背書，最終也會在與其他產品品牌的競爭中敗下陣來。楚原控股集團董事長黃英明
跟黃英明說話，就像聽了壹堂透明的佛學課。畢業於復旦大學哲學系，學習名校管理課程，回歸中國古典哲學和易經佛學，過著“積極入世，出世淡然”的生活。
他所建立的元初，也孕育了獨特的文化氛圍。性格自然，有初心的員工在這裏獲得了越來越多的眼界和發展空間。
隨著行業和時代的變化，他說元初吸引優秀人才的思維模式和方向也需要改變，讓企業的發展始終符合人性的變化，這是他長期以來的思考。而他的願望是讓元初成為壹個港灣，既是目的地，也是起航的地方。
相對於企業的發展，他更註重自我發現和自我完善的過程。這個自我不僅僅是他自己的，也是他所珍惜的所有員工的。
無論是積累財富，還是成就事業，最終都會陷入佛教帶給他的那種感覺。這也促使他投入數千萬回饋社會，將自己的財富用於慈善公益事業，在善良道德的修養上不斷提升。聯商專欄:壹方面是經濟放緩導致的消費疲軟，另壹方面是電商、前置倉等各種新零售形式的分流影響。經過多年的跑馬圈地，中國的超市行業終於進入了股市博弈的“後運營期”。
在“零售下半場”全面到來之際，多數超市企業陷入“外延式增長有限、內涵式增長乏力”的“可持續增長困境”，而有壹家零售企業繼續保持兩位數的年增長率，不僅在“行業景氣度不佳”的背景下“充滿活力”，而且從經營狀況來看，仍保持著巨大的發展潛力。
這家企業做對了什麽？
在元朝美食的微信官方賬號上，元朝美食是這樣介紹自己的:
廈門楚原食品有限公司定位於“健康三餐提供者”，致力於為熱愛烹飪、註重食品安全和健康的家庭提供最大限度原生態、少加工、少添加的三餐食材。是壹家以推廣自有品牌產品為主，自建零售渠道，控制供應鏈的食品連鎖企業。企業主要涉及食品零售批發、食品進出口、電子商務等業務領域。其核心業務是以連鎖超市為渠道的食品店零售業務，經營特點是國際標準、全球同步。
元初食品所描述的企業願景成為世界級的優質食品企業，不僅將自己定位於國內市場，還對國際市場進行了規劃和展望。元初的經營宗旨包括以顧客為中心，以奮鬥者為導向，長期艱苦奮鬥，也彰顯了企業涉足零售業的初心和決心。
我第壹次接觸元朝，在福州零售企業任職期間，公司在廈門的購物中心引進了壹家“元朝食品”超市。從福州支援到廈門的同事，被廈門的同事稱贊“進口商品豐富，價格親民，性價比極致”。買單的快感不亞於逛東京去藥妝店掃貨時隊伍的“兇猛”。壹個家庭出生在廈門。
再次關註元初，源於零售同行的“不斷提及”。
被譽為“中國零售第壹智庫”的京IBMG國際事業群總裁唐少娟女士，長期服務於福建永輝超市、劉壹便利等多家零售企業。談及元初食品，唐少娟贊不絕口:“元初這家企業的供應鏈和自有品牌做得非常好，在零售圈享有很高的贊譽。在福建真的可以多關註壹下！”
除了業內人士的關註，壹位在廈從事零售行業基金管理的朋友也對楚原食品十分推崇:“楚原食品有近20年的進出口貿易基礎，在全球有豐富的優質貨源。現有業務組合包括進出口貿易、供應鏈服務、零售連鎖店(超過65，438+000)、在線銷售等。目前已完成廈門、泉州、深圳、大連乃至加拿大的連鎖布局；其經營特色是高品質的進口食品和食材，高比例的自有品牌；同時企業價值觀統壹，團隊戰鬥力極強，企業成長性好，天花板高。是現階段消費流通領域的優質標的之壹，我們組織長期關註！”
▲元初加拿大的1店。
另壹位朋友，是壹家全球500強企業、跨國零售巨頭的區域高管，也對元初的商品實力、性價比、地板效率給予了高度評價:
1.元初有壹些店鋪，面積在360平方米左右，年營業額3000-4000萬元。我們10000平米的門店，年業績不到100萬，運營能力和地板效率驚人。
2、500ml罐裝德國進口啤酒，口味純正，無添加大米，正宗麥芽純釀，零售價僅在4.9元，不到相應品質進口啤酒價格的壹半，作為業內人士，忍不住經常消費。
筆者去年去廈門出差，特意走訪了楚原的店鋪。我已經很多年沒見過他們了。在門店數量從10擴張到100多家後，楚原食品的“商品力”依然驚人。在前埔路壹家面積約100平米的楚原美食社區店，觀眾挑選的是自有品牌產品，視覺上SKU比例可能在60%以上。價格、店內環境、服務都有壹種難得的“親和力”。帶著孩子的媽媽和店裏精挑細選的阿姨，在與店員的無障礙溝通中愉快地購物。
讓筆者困惑的是，這麽高比例的自有品牌需要怎樣的運營能力支撐(全國範圍必須是頂尖水平，全球範圍也應該是壹流水平)？
在福建省連鎖經營協會的推薦下，筆者以《Lianshang.com》專欄作家的身份采訪了楚原食品公司總裁陳綺明..
采訪前，我們通過各種渠道對元初的美食進行了粗略的梳理，發現除了地處廈門這個商業環境優良、全球視野開闊的城市的優勢外，相對國際化的股東/管理層結構、長期的進出口貿易經驗和獨特的“初文化”促成了這種完全不同的發展路徑。
關註細分市場
2020年的中國超市行業，大家面臨的共同問題是:
1，之前有攔截:消費下行，行業增長天花板見頂，流通渠道完全碎片化。
2.之後有追趕者:大量跨界、新零售業態紛紛介入。
3.傳統盈利模式難以為繼:渠道賬期過長，銷售率差，入場費等後臺毛利被其他流通渠道顛覆擠壓。
4.急需尋找新的業務增長點:大賣場向社區生鮮超市轉型，增加租用面積比例，增加自有品牌比例，越過中間商，基地直采，源頭直采等。
5.面臨高租金的制約，數字化轉型的挑戰，新人才缺乏，組織發展困難。
與目前中國超市業面臨的挑戰相比，元初的食品基於其獨特的市場定位和特殊的資源稟賦，在面對上述問題時顯然有相對寬松的回旋余地。
首先，在經營定位上，相對於現在的大賣場和幾萬個SKU，元初的門店面積以300-500平米為主，單店大概有3000個SKU，專註於自己擅長和專註的“高品質食材”領域。
在與業內人士談論元初食品時，冠超超市董事長林永強的第壹反應是“他們元初做得不錯，是‘細分市場’”。基於“健康三餐食材”的企業定位，公司在業務組合上自然將業務延伸到餐飲領域。元初的餐飲組裝店，顧客不僅可以買到國際標準、全球同步的商品，還可以直接在店內的餐飲區就餐——快餐、燉品、米粉、香腸、鹵汁、甜品等。這些大排檔都是自營，使用的食材都是元初的，也秉承“原生態，少處理，少添加”的品質管理原則。
其次，在目標市場和客戶群體定位上，與傳統生鮮超市註重所有顧客的生鮮需求不同，元初食品側重於那些熱愛烹飪、註重食品安全、關心健康的家庭，那些對價格高度敏感、對產品品質要求不高的群體並不是元初的目標客戶。
正如陳綺明在采訪中所說，“我們只服務那些了解我們的客戶，關註食品安全、健康、嬰兒媽媽等等”。
在企業明確的定位和選擇下，門店采用“無導購”的模式，不存在被工廠導購打擾的顧客。更多的人在元初就有自己的禮賓顧問和美食顧問，給顧客體驗和嘗試。場館內的促銷活動很少，優質實惠的商品價格更加開放。
▲“文清總統”陳綺明(中)
筆者在逛元初吳彤食品店的過程中，發現了很多物美價廉的好商品，比如9.9元起的壹束鮮花，1元起的礦泉水，59元起的壹瓶法國原裝進口葡萄酒，讓顧客覺得享受高品質生活並不難。