轉載以下信息，供大家參考。
首先，建立復合型管理人才勝任力模型數據庫。
要明確企業的經營戰略和長短期目標，根據企業的經營戰略、崗位特點、企業文化、客戶要求以及現有高層管理人員的素質和能力，確定企業未來需要的高層管理人員的素質和能力，並對這些指標進行細化和量化；這裏設計的技能不僅僅是壹般意義上的理解，還包括性格、氣質、決策、判斷、表現以及簡歷中無法體現的“軟技能”等因素。
對於高級職位來說，領導能力比技術能力重要得多。
通過測評中心等績效測評和能力測試手段，定期充實管理人才信息；實施評估。
通過高級管理層評估會議，決定晉升候選人並制定候選人的職業規劃；提供反饋和實施計劃，將評估結果反饋給候選人，並定期更新相關數據和發展計劃。
IBM將11能力或行為確定為IBM所有領導包括高層領導都應該具備的領導能力。
早在1995年，IBM就在公司內部進行了全面的調查，試圖找出識別傑出商業領袖的特征。
結果IBM確定了11能力或行為，這些能力或行為應該是IBM所有領導包括高層領導所具備的。
這11能力或行為包括四個方面:必勝的決心——包括行業洞察力、創新思維和實現目標的堅持；快速執行能力-包括團隊領導、直言不諱、團隊精神和決心；持續動能——包括培養組織能力、領導力和工作奉獻精神；核心特質-對商業的熱情。
2003年，IBM給領導力增加了10個指標:建立客戶夥伴關系；跨組織影響；擁抱挑戰；橫向思維；做出明智的決定；承擔戰略風險；贏得信任；促進成長和業績；培養人才，發展社團；對IBM的未來充滿熱情。
十大能力對應的是IBM的三大價值觀:“成就客戶，創新最重要，誠信和責任”。
這些指標是IBM選拔和培養領導者的壹個標準。
IBM每年都會根據這些能力特征來評估潛在的領導者和所有管理者。
IBM從3000名區域總監及以上人員中選出最優秀的300名管理者作為“明日之星”。
“明日之星”的評選由IBMCEO負責。
這樣的過程會從三月份開始，壹般是夏天，他們會每周開會，根據這個標準來評估各個業務部門領導的表現。
IBM有自己的管理培訓課程。如果壹個“後起之秀”被發現缺乏某些能力，他將被送到美國的培訓中心接受這種培訓課程。這個培訓中心是校園環境，離IBM總部的辦公室很近，IBM的很多高管都經歷過這樣的培訓。
內部經驗“師徒制”是IBM壹直堅持的，公司高層每期都會就此發表演講，與大家分享個人的期望和經驗。
對於各個地區的“明星”，IBM也有指導輔導的計劃，將指導總部以外的IBM分支機構挖掘未來的需求。
對某世界500強電子制造企業2004年招聘的564名機械電子專業本科生進行了為期壹年的跟蹤調查。他們進廠時，對每個人的性格因素、心理健康、綜合素質進行了心理測試。
其中，人格因素包括心理素質、專業能力、成就欲望、創造力、適應能力和事務管理能力；心理健康測試包括抑郁、焦慮、敵意和恐懼；綜合素質測試包括言語能力、數學能力、推理能力。
工作壹年後，對這些高校畢業生進行績效考核，其中優秀67人，占13%。甲級有138人，占46%；196人，占38%；63人是C，占12%。
從其績效考核的結果中，我們可以得出區分應屆畢業生優秀表現和普通畢業生優秀表現的五項能力，即主動性、溝通協調能力、環境適應能力、學習能力和解決問題能力。我也把以上應屆畢業生的心理測試曲線按照優秀、A、B、C五個類別進行匯總，如圖。
因為今年的畢業生來自全國各地的名牌大學，成績在班級前十，所以專業能力和創造能力相差不大。主要差距在於他們的心理素質、成就欲望、適應能力、溝通能力和數理能力。他們的統計數據與績效考核的能力基本壹致，說明今年畢業生的總體勝任能力是正確的，心理測試是科學的。
大學畢業生的壹般能力應該以優異的表現來招聘。評估項目的序號即為能力評估權重。贏家是壹般的表演者，差的表演者是1。學習欲望10%，非常強烈。差別不大2。環境適應性10%適應性快，壹般，差異不大3。責任心5%壹般，差別不大4。勤奮10%壹般，相差不大5學科15%壹般，相差不大學科6主動性10%較強壹般，相差不大7人際交往能力10%很強壹般差8提議提高解決問題能力10%優秀壹般相差不大9實習周誌學習能力5%填壹般，相差不大65430內容掌握情況員工技能評估和技能發展。
通過評估員工的技能，我們可以發現現有人員中誰可能成為未來成功的領導者，鎖定這些公司中最優秀的未來領導者，並投入足夠的資源來培養他們。
因為所有的繼任計劃都假設，高層管理人員變動或調整造成的空缺將由企業內部的人來填補。
因此，該計劃必須首先確定納入後續計劃的員工的培訓需求。
公司應該不斷地部署有針對性的培訓目標，以迎接壹個又壹個挑戰，同時通過壹系列正式的領導力培訓項目來支持他們的發展。
公司的高層管理者也應該為他們提供額外的指導，幫助他們彌補技能和經驗的不足。
繼任規劃的成功與否取決於管理團隊能否積極有效地提高候選人的能力。
第三，設計不同層次的領導力培訓課程。
以摩托羅拉為例，它在培養領導者方面走在前列，積累了壹套系統的機制。
公司人力資源部將首先為員工提供“領導力人才標準測評服務”，包括180度或360度測評分析。
對於個人而言，這種評估為各類人才以更系統的方式制定自己的個人發展計劃(IDP)提供了高度個性化的反饋數據。對於組織來說，這種評估提供了更客觀的數據，有助於組織選擇自己的人才，並做出更有效和有針對性的繼任規劃。
然後制定個人訓練計劃和後續輔導計劃。
壹套四級領導力培養方案，可以讓學員有的放矢。
第壹個層次是“領導效能培訓計劃”(LEAD)，重點是提高初級管理者的管理技能，使其能夠勝任更高的管理崗位；第二個層次是“公司強化管理培訓項目-基礎班”(Camp-E)，專註於建立高效團隊，幫助提升中高層管理者建立優秀團隊解決公司實際業務問題的能力；第三個層次是“公司強化管理培訓項目-高級班”(Camp-A)，重點培養學生的“自我意識”和對未來的“準備”，旨在根據全球領導人才模式，使高級管理人員掌握承擔高級管理職位所必需的關鍵知識和技能；第四級是“商業發展研究所項目”(BDI)，側重於“商業敏銳度”。這是壹個強化培訓計劃，為各級主管提供領導組織和提高利潤所需的各種技能、知識和工具。參加該培訓項目是壹種基於績效的高強度體驗，在關註關鍵業務問題的同時，提高學生培養卓越財務決策的能力。
通過上述自我認知和專業輔導的過程，關鍵人才將能夠以更快的方式改善其領導行為，從而提高其領導水平。
第四，制定壹套系統的、持續的、公正的評價標準。
分階段考核評價這些培訓對象的素質和各種能力。
判斷他們是否真的具備壹個優秀領導者的個人素質，個人的知識和能力是否得到了提升，是否有必要調整領導力培養項目。
在此基礎上，相應調整培養對象，不斷淘汰不適合的人選，不斷補充新的人選。
根據考核和評估結果，選擇重點培訓對象。
確保他們認識到自身發展對企業未來發展的重要性，讓他們得到更多的鍛煉機會。
建立加速人才庫。
加速的人才庫是公司未來管理人才的子集。
公司是壹個動態的發展過程，很難說是選擇壹個人來填補壹個特定的職位。
所以現在應該停止這種做法，為某壹層次而不是某壹特定崗位培養人才，這樣當某壹層次的任何崗位出現空缺時，圖書館裏的人才壹般都能適應這個崗位。
我們要做的就是從他們中選出最優秀的人。
建立人才評價委員會。
委員會的成員應該是首席執行官或直接向首席執行官報告的人。
人才評價委員會成員的工作是決定誰將進入人才加速儲備。因此，人才加速儲備的運作不應該只由人力資源部門來做，而必須由公司的最高管理層擁有和管理，在整個組織內提名和推薦，然後由人才評價委員會決定。
系統發掘高潛力人才。
壹個現任工作表現壹般的人，可能在其他方面有很高的工作潛力。
因此，需要系統地尋找企業各個層面的各類人才。
對於這些偶然出現的人才，要根據他們的潛力及時進行崗位調整，為他們提供更多的發展機會，增加曝光度，幫助他們在合適的崗位上快速成長。
根據未來需求診斷人才。
我們以組織發展所需的能力為基礎，對人才在定向培養中的表現進行評估和記錄，根據整合後的數據觀察其能力表現和壹些特征，決定誰可以進入什麽水平的加速培養，並根據他們的弱項和強項幫助他們在更高的水平上發展。
對部門經理的人才梯隊的培養計劃和考核，應以能否為公司培養人才作為晉升或降職的主要衡量標準。
對於管理者的考核指標，壹般以從公司戰略指標體系中分解出來的部門指標作為主要指標，再與公司競爭力指標體系相結合，從而形成部門管理者的主要考核指標體系。
在核心競爭力的指標體系中，我們強調人才梯隊的培養和考核指標。
為什麽？因為公司人才梯隊的培養，其實最後的選擇權不在公司的人力資源部，而是在各個職能部門的負責人手裏。
我們常說，真正的人力資源經理不是人力資源經理，而是各個部門的負責人，也就是壹線經理。
對於壹個規範的人力資源體系來說，選拔、教育、使用和留住人才的主要權力在部門經理手中，部門經理是主要的人才培養者。
人才常因公司而來，卻常因老板而去。
因此，要想形成良性的人才梯隊，就必須對部門經理實施人才梯隊的培養計劃和考核，把能否為公司培養人才作為晉升或降職的主要衡量標準。
我們應該在中高級幹部中樹立這樣壹個觀念:如果帶妳來的人不能做出成績，那就是妳的責任，也就是說明妳不稱職。
沒有不稱職的員工，只有不稱職的主管。
員工對壹個公司是否有歸屬感，還是若即若離，主要取決於其工作場所的領導藝術。
如果管理者花很多精力幫助下屬成功，很多員工會覺得被重視。
重視人才的管理者會根據員工的特長分配工作，為員工提供充足的後勤支持，尊重員工意見，促進員工進步。
管理者的角色應該是為公司培養人才，創造持久的利潤。
那些只能在自己的工作上取得成功，卻不知道如何激勵他人的人不應該被提升到經理的位置上。
IBM領導力發展計劃通過幾個系統的設計，為我們的上述觀點提供了更深入的操作方法。
首先是分享權威，要求承擔責任。
仍然抱著“誰掌權誰就有權力”心態的公司認為，分享領導力發展的權威將意味著沒有人對結果負責。
IBM放棄了這種觀點，開發了壹種全面的、面向結果的方法。
董事長兼首席執行官SamPalmisano將這種人力資源思維提升到了核心價值觀的高度。他認為，IBM的每壹位經理和高管都有責任發現和培養領導者。
我們全力以赴將這壹原則作為我們核心價值觀的基石。
IBM擁有300多名成員的強大高級管理團隊建立了明確的領導期望標準，以確保在最高管理層的季度會議上發現和討論具有領導潛力的個人。
在這些會議中，高級管理人員參與IBM所謂的“五分鐘訓練”。
在演練中，每位高級經理都必須準備好從自己的業務部門或職能部門中推薦至少壹名表現出領導潛力的員工。
彭主持了壹次五分鐘的演習，展示了他對這壹進程的承諾。
眾所周知，如果這些“高潛力人士”在相對較短的時間內沒有被賦予更廣泛的任務，董事長辦公室就會有人去尋找推薦名單的高層管理者。
在某種程度上，IBM的直線經理負責領導能力的培養:他們知道，除非他們展示出培養領導者的技能，否則他們將無法擔任高級職位。
與高層管理人員壹樣，直線經理必須充分發掘有前途的人才，並確保在各種會議和場合中發現高潛力人員。
讓重點培養對象試演領導角色。
在這個階段，現有的高層領導應該在這些高潛力人才的發展中發揮積極作用，他們應該經常接觸這些重點培養對象，讓這些人對公司的戰略和經營目標有更深入的了解。
建立小型合資企業或內部企業，提升潛在領導者的綜合管理能力。
經理也可以跨部門和業務單位橫向調動。
比如陶氏化學公司全球事業部領導可以擔任壹次亞太區運營總裁，從而獲得跨職能領導；再比如，R&D部門未來的領導可以被任命為采購副總裁，從而拓寬他的專業技能。
把它放在壹個困難的位置上專攻:沒有比在壹個困難的位置上練習更能考驗領導者能力的方法了。
通用汽車培養領導者有壹個規律，就是越優秀的人才越難從事新的業務或者業務不景氣的行業。
因為越是困難和具有挑戰性的環境，越能激發領導者奮鬥的勇氣，激勵他不斷尋求解決方案。
不同部門的鍛煉:跨國企業特別註重提高管理者跨部門工作的體驗。
日立和三井每年都會選派幾名有發展潛力的管理人員到企業總部鍛煉，分別擔任董事長或總經理助理，讓他們的經營視野延伸到公司的整體戰略層面，同時也為選拔和評價高層接班人提供了機會。
外企在選拔管理者時，更傾向於背景更廣的人，而不是在壹兩個方面有專長的人。
他們的公司鼓勵經理們在不熟悉的環境中尋找機會，包括國際任務和旨在磨練新技能的項目。
當威爾遜先生是好事達金融公司的主席和總裁時，他任命了壹位內部經理作為財務總監，盡管此人缺乏這方面的經驗。
為了保證他的出色表現，威爾遜先生任命了兩名更有經驗的財務專員來支持經理。“我確信他不僅能學到工作所需的技能，還能用自己的表現向組織證明這是壹件好事。如果妳是壹個持續的學習者，會給妳的職業生涯帶來豐厚的回報。
“輪崗:對於各級管理人員，豐田采取五年換壹次工作的方式進行重點培養。
5438年6月到1年10月每年進行壹次組織變革，更替幅度在5%左右。更換工作壹般是針對本單位相關部門的。
對於個人來說，通過幾年的崗位輪換，有利於成為壹名全面的管理人才和業務通才。
短期來看，跳槽有壹個熟悉操作的適應過程，會導致生產效率的降低，但長期來看，對大家都是有利的。
因為經過幾次崗位變動，員工已經掌握了整個生產流程的操作，熟悉了每道工序的操作規則。
同時，定期有序的輪崗可以對員工造成適當的壓力，有效發揮員工的工作潛力和積極性，使整個企業保持生機和蓬勃發展。
如何適當推廣輪崗計劃？最好的辦法是成立壹個專門的機構，負責專門的崗位輪換的組織工作。
這裏的組織可以是臨時的。像日本的CKT電氣公司，由CEO、HR主管、各部門高管組成臨時委員會，負責高管的輪崗。
在日本三洋集團，由公司高管和人力資源負責人組成的人事委員會主導高管的輪崗。
輪換實施時，CEO將親自擔任總指揮，負責輪換計劃的決策和實施監督。
人事委員會隨時了解輪換的好處和風險，以便采取必要的預防措施。
在實施輪崗之前，做事情之前壹定要溝通。
最好制定完善的溝通方案，與被輪崗的高管面對面溝通，了解各方對輪崗的意見或建議，減少剛性安排帶來的阻力。
這裏的溝通方案包括如何與高管溝通，誰會參與這個溝通，溝通會涉及哪些方面等等。
溝通的壹個重要目的就是讓參與輪崗的高管明白輪崗的要點和意義，愉快地接受新的崗位安排，盡快適應新的崗位。
例如，卡森在接任公關總監之前，在人力資源總監的職位上工作了8年。
當他被調到公關總監的崗位上時，他開始感到非常害怕，而且由於對公關壹竅不通，他認為自己不適合公關，這種職業發展並不是他的最佳選擇。
但經過輪崗委的前期溝通，他意識到這不僅是壹次挑戰自己的機會，也是壹次增加管理經驗、開闊眼界的好機會。
“雖然負責公關比做HR工作累得多，但可以肯定的是，我從這個新崗位中學到了非常寶貴的經驗。
”卡森說道。
但這種溝通要求是保密的，以避免因提前知道自己會被輪崗而不願意離開而造成的消極配合、拖延和滯後。
例如，日本CKT電氣公司在前壹年的6月10之後就開始對高管的輪崗進行認真的協商和溝通，並在普通員工包括中層管理人員不知情的情況下，於次年的4月1發布人事令，公布輪崗消息，告知誰將被輪崗到哪個崗位。
同日生效。
對於壹些前期工作，HR主管在3月中旬給各公司HR部門發郵件，只表示會調整組織架構，要求HR做好準備。
工作交接的實施:宣布輪崗決定後，輪崗方需要制作並提交工作交接清單，由在職者向接班者逐壹說明工作進度、理想的工作結果狀態、工作中的註意事項。
比如美國聯邦信用合作社在工作交接的過程中，也需要原負責人把自己任職期間積累的所有資源列壹個清單，交給繼任者。
工作交接是輪崗實施中非常重要的環節，是否順利直接關系到輪崗人員未來的工作績效。
壹些日企在輪崗的時候也會實行平行工作制。
即在任者和接任者要並行工作壹段時間，大約是1個月。
通過並行工作，繼任者可以在現任者的幫助下快速了解工作內容和人員狀態，確保工作決策不會受到影響。
在日本CKT電氣公司，輪崗結束後，HR、boss、技術顧問和原在職人員提供輪崗培訓，以新人的身份進行全方位培訓，介紹部門的業務流程和現狀。
同時會有業務手冊指導工作開展，讓輪崗的人盡快適應新崗位。
工作交接過程中，溝通還是很重要的。
定期甚至日常交流是工作輪換成功的關鍵。
美國聯邦信用合作社采取的方式是前三個月每天溝通，把參與輪換的雙方召集到壹起，溝通當天存在什麽事情或問題，如何解決，需要什麽樣的建議或幫助。
通過定期的面對面交流，可以很快發現問題並解決問題。
畢竟發現有苗頭就解決問題，比問題嚴重了才解決要容易得多。
溝通不僅僅是內部溝通，有些崗位還需要同時結合外部溝通，具體取決於崗位的性質。
因為，及時與外部客戶溝通，不會讓他們對公司的變化感到突然，產生不必要的疑慮。
與外界的溝通包括解釋替換的原因以及替換的意義。
此外，還需要確保輪崗員工在繼任之初能夠輕松得到公司和原高管的協助，以便更快適應新崗位的角色。
即使繼任者獨立工作後，也要與原任職者保持聯系，就新問題向原任職者請教。
後續輪崗效應:工作交接完成後，並不意味著輪崗的結束，而只是更大意義上的開始。
定期評估輪轉是輪轉計劃的重要組成部分，以確保輪轉目標和期望的實現。
這可以通過壹些跟蹤調查來進行，包括輪崗的，前員工的，下屬的。
在日本CKT電氣公司，HR負責隨時掌握輪崗員工的心理和工作表現。如果出現心態失衡，除了考慮人才儲備，HR也會及時溝通，幫助輪崗員工度過危機。
在美國聯邦信用社，負責領導高管輪崗的委員會要求幫助輪崗人員完成整個流程的導師定期提供反饋。
新崗位的高管也會被要求定期回答壹些問題，包括個人興趣，技能不足等等。
在12-15個月內，輪崗委員會將更準確地掌握哪些高管在新崗位上做得更好，哪些高管做得不好，需要提供哪些協助。
通過這壹系列的反饋，組織會及時控制輪崗的效果和過程，在適當的時候進行幹預和提供幫助。
在日本CKT電氣公司2004年實施的壹項輪崗計劃中，生產管理部長(總監)和質量管理部長對調。
交接後，原生產管理部長覺得自己不適合負責質量控制。他壹度滿腹牢騷，對自己分管的生產管理念念不忘，對有意無意接手自己工作的部長總是不和，看不起做品控工作的下屬。
人事部經常收到生產管理部及其下屬的投訴。
總經理了解到這些情況後，會同人事部門負責人，邀請質量專家和技術顧問對新任質量部長進行了為期兩天的培訓，內容包括業務工作的性質、崗位輪換的意義和重要性等。
之後質量管理部長和生產管理部長的合作非常順利，贏得了部門員工的尊重。
他管理下的質量管理部門，壹年後工作效率和質量都超過了他的前任。
交叉培訓:交叉培訓是指壹個部門的人到另壹個部門的工作現場進行培訓。
現在已經被越來越多的西方酒店視為保持人員素質優勢，提高服務質量和競爭力的重要手段。
交叉培訓的實施將有助於酒店更有效地控制成本，在旅遊旺季業務量突然增加或員工生病、休假、客戶額外需求時，及時彌補酒店的崗位空缺。
同時也可以降低員工的跳槽率。
因為壹方面，員工喜歡培訓帶來的挑戰，減少了長時間重復同樣工作帶來的厭倦感，增加了新鮮感。另壹方面，員工壹專多能，效率大大提高，節省了人力資本，工資上漲。
在采用交叉培訓管理模式後，萬豪酒店集團實施了大規模裁員政策，減少了30%的管理職位，降低了人力資源的投資成本，年凈收入增加了6543.8+0億美元，優化了員工規模。
在威斯汀酒店實施交叉培訓後，高素質的員工和優質的服務得到了客戶反饋的證實:82%的客人有再次入住威斯汀的計劃，87%的客人準備向他人推薦威斯汀，這無疑驗證了交叉培訓的可行性和高效性
交叉訓練不同於崗位輪換。崗位輪崗是在崗位設置前到各個部門工作，然後根據實際能力和崗位要求最終確定崗位。
交叉培訓就是崗位設立後去其他部門培訓。
由於受訓者所處的位置不同，兩種培訓的效果也不同。
在交叉培訓的過程中，學員站在自己部門的立場去培訓部門進行培訓，了解酒店部門的業務流程，對自己部門的業務操作有借鑒作用，促進酒店服務的壹致性。
部門之間的交叉培訓有利於部門人員之間的溝通和密切合作。
各部門員工通常在自己的崗位上工作，雖然經常保持業務溝通，但情感交流處於相對薄弱的狀態。
交叉培訓鼓勵壹個部門的員工深入到另壹個部門，與他們密切接觸，有利於兩個部門員工之間的情感交流。
交叉培訓可以消除員工之間的利益沖突。
生活中，我們經常聽到壹些人抱怨，和同事壹樣的學歷，壹樣的工作，只是因為職位低，拿的工資少，低人壹等。
所以它會