企業績效考核存在哪些問題？當前企業績效考核體系存在的問題。
1.追求時尚是不現實的。
現在流行各種管理理論。高校的專家學者和企業出家的培訓講師，要麽考國外流行的BSC(平衡計分卡)和KPI(關鍵績效指標)。或者創造妳自己的東西，比如？h的考核方法？方法(因為沒有這些方法，專業素養就無法展現)，讓各個企業的老總對總裁研修班的培訓班著迷，感覺真的很好。請專家設計，拿回去實施。最後往往因為水土不服而考核失利。
渴望成功
患這種病的企業往往有很強的完美主義傾向，認為考核要全面。因此，在設置考核指標時，有大量的績效指標、管理指標和外圍指標。考核壹個崗位需要十幾個甚至二十幾個指標，提供的數據包括財務部、辦公室、人力資源部、銷售部、市場部。各部門收集這些指標的考核內容需要多長時間？真是浪費精力！此外，幾天來提供的信息的真實性和準確性仍然值得懷疑。結果在檢查的時候，因為數據無法收集或者不完整，只能草草下結論。
不知道該說什麽
很多時候在考核制度設計出來之後，由於大部分管理者沒有考核經驗，沒有學習過如何進行績效考核，不清楚考核的目的、方法和流程，所以要麽在對下屬的考核上過於追求量化(比如對銷售人員的考核)；要麽是指標的評分方法比較模糊(比如對後勤人員)，實在不好判斷的要打4分。績效考核中的舒適度評分甚至成為壹些管理者拉攏員工的工具。
4.太復雜了
現在管理學(理論和實踐)有壹個現象，簡單的問題很復雜，績效考核也是如此。對於中小企業的考核，沒有比執行更好的了？360度績效考核？最後，對壹個崗位的評價，應該由四五個人來評價，分別是上級、下級、同行、客戶，認為這樣才能做到最大的公平。其實最大的公平就是不公平(平均主義)。這麽多人考核壹個人到考試結束？燒焦了？是啊！
5.過度依賴
員工的考核指標下達後，有些管理者認為既然都被考核了，員工自然會按照考核內容要求努力工作，從而放松甚至放棄對下屬日常工作和行為的指導和監督。直到檢查時，工作人員才發現工作做得不到位，任務沒有完成。在期末考試中，他們不得不放松自己，打了壹個馬虎的分數。
考核的過程就是比較的過程，是將收集到的員工信息與考核標準進行客觀比較的過程。由於企業內部以下原因，考核結果不準確，造成偏差:(1)考官思維方式不同。不同的思維方式導致對同壹件事的不同看法。
究其原因，往往是因為壹些考官在考核中不自覺地存在偏見，高估了有自己態度和性格的人，低估了不喜歡的人。比如有的考官提倡艱苦樸素的生活方式，我怕追求時尚和個性的年輕人會被認為不靠譜，不穩定。那些有壹些被考核者不喜歡或不欣賞的人格特質的員工，很可能績效考核很差，這真的不是工作本身不好造成的。
(2)對標準的理解不同。在將員工的實際表現與標準進行比較時，公正客觀的比較也會有不同程度的主觀因素。對標準的主觀理解不同是造成評估結果偏差的主要原因之壹。這樣壹來，就會有不同的衡量標準。有些考官要求過高，經常對員工的工作感到失望。在評估時，他們會低估員工應得的評價。相反，有些考官認為最優秀的員工根本不存在，最差的員工也很難找，所以往往習慣把所有員工都評為中等檔次。
二、企業績效考核體系的有效設計與實施
1.考核指標是不是應該盡量？還好嗎？
考核指標的設定壹方面來自崗位的工作職責，另壹方面來自公司整體的工作任務。指標設置應包括過程指標和結果指標，總分100，工作態度和能力考核采用其他加減分方式(應加優秀事跡和改進建議；配合不好，推卸責任)。壹般考核總指標不超過六項，不能確定的任務可由上級臨時描述，但分值不能超過20分。
2.評估人應該評估什麽？準？
壹方面，評估方法要準確。在設計月度考核指標時，應明確設定考核的評分方法。有的采用比值法，有的項目會采用否決法(不及格不計分)，個人主觀評分的比值應小於20分；另壹方面，收集的評估信息應該是準確的。考核指標信息應在半小時內準確收集。準確性是有效評估的關鍵。當然，管理者的聽、看、感也很重要。畢竟工作中的理解才是最真實最恰當的。
3.考核結果有什麽用？快？
考核結果壹經雙方確認，考核結果將體現在員工當月浮動工資中。同時，上級對考核人的考核面談，要讓下屬意識到妳對考核結果的關註。同時，半年和壹年的考核結果匯總可以與員工培訓、晉升、年終獎金掛鉤。最大程度地激勵員工創造更好的工作績效。
三、激勵在企業績效考核過程中的應用
1.精神和物質的結合
知識型人才需要精神激勵和物質激勵相結合。對於企業來說，更重要的是把它們有機的結合起來。如果只靠物質激勵，企業很快就會失去吸引力。因此，企業要註意知識型員工的特點，不僅要在物質上鼓勵他們，還要給予他們適當的精神激勵。
企業可以提供與工作績效和生產率掛鉤的薪酬體系，將員工的貢獻收入與企業的發展前景緊密捆綁。目前很多公司嘗試期權分享、知識參與分配等方式，可以作為公司的範例。提高他們的工資待遇，高於其他員工，讓他們不僅能感受到工作的回報，還能感受到自己在企業中受到重視。雖然物質利益是發揮積極性的基本因素，但精神需求也是巨大的驅動力，是比物質需求更高層次的需求，能起到持久的作用。因此，在提高知識型員工的綜合待遇時，應重點關註他們的工作滿意度，包括工作的挑戰性和趣味性，允許創造性和實現個人滿意度。
2.單個組織的組合
創造相互尊重、和諧的工作環境，實行彈性工作制，是企業能為知識型員工提供的最好條件。如果企業人少，彈性工作時間不會有太大問題。因為知識型員工更多從事的是思考性工作，刻板的工作規則對他們來說意義不大。
知識型員工在工作中更喜歡獨立和具有挑戰性，他們更喜歡自由安排自己的時間，以便在最佳狀態時創造最佳的工作結果。因此，組織中的工作設計要註意他們的特點，盡可能為知識型員工創造安全舒適的工作環境，逐步實行彈性工作制，增加工作時間和工作場所的靈活性，建立註重團隊友誼的企業文化，讓員工感受到工作本身就是壹種享受。
3.長期和短期相結合
企業在充分發揮員工積極性的同時，要重視員工的長期培養，不要只關註眼前利益而忽視員工的長遠發展。在知識經濟模式下，知識工作者不斷學習和更新自己的知識，不斷探索和追求新技術，以促進自身的自我完善意識和覺悟。這種意願？充電？動機是自我暗示和鼓勵自我發展欲望的結果。知識型員工自我發展的願望目標不僅僅是滿足於現有的職位或工作，而是為未來的職業發展創造條件。因此，企業可以集中精力和資金，以較少的人員為知識型員工制定切實可行的職業發展體系。這個職業發展體系的主要內容是員工的職務或職稱晉升機制。此外，還包括員工培訓制度和用工制度。