團隊精神是團隊成員在領導的指揮和帶領下，相互溝通，為* * *的願景而努力的精神。核心是合作，最高層次是向心力和凝聚力增強團隊成員之間的相互信任，個人和集體利益相統壹，促進團隊和企業的高效運轉。它有三層含義:第壹，確立* * *的目標就是確立* * *的願景，讓團隊成員為* * *的目標而努力，工作有針對性。其次，團隊成員溝通良好，相互信任，在工作中感到安全和溫暖。第三，團隊成員互相幫助，在互助和良性競爭中互相學習，互補進步。
第二，團隊精神的作用
如果壹個企業有很強的團隊精神，員工、領導、員工之間有很好的工作默契，可以大大提高工作效率。同時，團隊中良性的競爭機制和溝通機制有利於激發團隊成員的創造力和積極性。團隊的團結、信任和高效的工作機制提高了企業的核心競爭力，使企業在當今激烈的競爭中立於不敗之地。如果壹個企業缺乏團隊精神，缺乏員工之間的信任感和溫暖感，也缺乏* * *的願景，那麽這個企業就是壹群烏合之眾，壹堆散沙，在今天激烈的競爭中是生存不下去的。
第三，如何培養團隊精神
(1)具有良好團隊精神的企業，應該有壹個傑出的領導者。
優秀的團隊是優秀的領導者不可或缺的。統帥的素質很大程度上決定了隊伍戰鬥力的強弱。拿破侖曾經說過:“羊指揮的獅子軍永遠也不會戰勝獅子指揮的綿羊軍！”
首先，企業領導者要有個人魅力和人格魅力。巨人集團總裁史玉柱就是這樣的領袖。面對巨人集團的倒閉，他幾個月不給員工發工資，但史玉柱裏面的核心幹部，其實沒有壹個離開的。在忠誠團隊的支持下，史玉柱終於東山再起。史玉柱靠個人魅力讓下屬願意為他努力。
其次，領導者要有眼光、勇氣和胸懷。1989索尼總裁盛田康夫(Yasuo Morita Gensonnie)斥資48億美元收購哥倫比亞電影公司及其附屬公司。壹開始人們並不支持，甚至有人反對。然而，森田少夫做出的這個決定，卻成了索尼日後生存的支柱。憑著超人的眼光和創業的勇氣，五十年後的森田少夫在根松尼發展順利。
第三，領導者要有協調能力和凝聚力。古代明君的代表唐太宗就有這種能力。他以高超的凝聚力和協調力，讓眾多人才為他效力，巧妙地化解了大臣之間的矛盾，最終造就了“貞觀之治”，為後來的“開元史聖”奠定了基礎。
第四，領導者要善於傾聽和決策。幾年前，三星集團董事長李健熙在汽車行業投資6543.8+03億元，最後血本無歸。不能說他不善於做決定，只能說他不善於傾聽，因為當時有人勸他要謹慎，但他不聽。
第五，領導者要敢於承擔。2001，11災難性的壹天，美國的總統和副總統因為特勤局的保護而無法露面。紐約壹片混亂。是紐約市長勇敢地站出來，帶領大家穩定秩序，讓紐約迅速安定下來。事後，市長受到好評，政界普遍認為他是壹位成功的領導人。
(2)、建設團隊* * *的願景。
* * *願景是企業團隊精神建設的領航者。只有有了* * *的眼光，團隊成員才能知道自己該做什麽，才能同心同德，實現* * *和齊新的目標。
首先，視野的設定要實用。壹個不可能的願景不僅會讓員工對工作產生激情，甚至會挫傷他們的積極性。馬列主義從小就教育我們要從實際出發，中國* * *產黨第五次反“圍剿”的失敗就是最好的證明，這是血的代價。企業也要從實際出發。海爾，中國知名企業，是張瑞敏從最基本的“十三項制度”發展起來的，十三項制度解決了海爾當時最現實最基本的問題。
其次，願景的設定必須依靠壹致、壹致的規劃。只有這樣，所有人才能對願景抱有積極的態度，才能讓團隊中的每個人都願意盡自己最大的努力去完成它。同時，壹致的願景也能讓大家知道該做什麽，怎麽做。(範文老師網www.fwsir.com)天津女排連續兩年獲得全國冠軍。他們的成功，是因為他們對學校的每個人都有“挑戰強隊，勇奪冠軍，改寫歷史”的願景。同樣的願景，天津女排形成了凝聚力，達到了勝利的巔峰。
第三，願景的完成必須是團隊成員的合作。2004年上半年，奢華的湖人以1: 4不敵平民活塞。從實力上來說，湖人有四大巨星:科比、奧尼爾、馬龍、佩頓，還有聯盟最好的教練邁克-傑克遜。他們為什麽失敗了？就是因為他們的目標不壹致，不是壹個有凝聚力的團隊。首先，科比和奧尼爾爭論誰是球隊的領袖，馬龍和佩頓爭奪總冠軍，然後妳爭我奪，結局可想而知。
(3)全方位溝通交流。
溝通是合作的基礎。溝通的困難使得成員之間很難達成默契，知識匱乏，彼此之間出現情感裂縫。感情的裂痕讓人無法合作，會影響發展。可見，溝通是團隊發展的潤滑劑。
首先，團隊內部是平等的雙向溝通。溝通不能只停留在縱向或橫向，更要註重深入。在溝通中，要保證溝通的雙方是平等的、雙向的，讓團隊成員真正感受到溝通是沒有界限的。郭士納拯救IBM時，從不同渠道征求員工的意見，圍繞維護IBM的誠信、聚焦IBM的生存、裁員渡過難關、電子商務等階段性溝通主題，表達了自己的經營理念，最終實現了IBM的再次飛躍。
其次，溝通的範圍要滲透到企業的每壹個環節，不僅僅是內部，還要外部形成良好的溝通。21世紀是壹個信息化社會。如果只有壹個環節溝通不好，就可能導致失敗。海爾在歐洲的成功就是最好的例子。在與客戶充分溝通後，他能在短時間內完成客戶想要的產品樣品，並讓客戶滿意，最終成為歐洲家電市場的大贏家。
第三，在溝通中，要讓各種觀點相互碰撞，在溝通碰撞中化解各種誤解，讓團隊成員在溝通中建立互信互助的模式，讓團隊成員在觀點上達成壹致，然後行動壹致，最後在價值觀上達成壹致。
(四)有適當的激勵機制。
人是感性的動物，遇到不愉快的事情往往態度消極。如果不對這些消極態度進行正確的引導，會對他們的工作和生活產生負面影響。這個時候，最有利的藥就是動力。
1.要遵循“人盡其才”的原則，為每個人做出最合適的安排。1926年，日本“經營之神”松下幸之助要在金澤開設事務所。他把這個任務交給了壹個年僅19歲的年輕人。他知道這個年輕人有能力並且適合這份工作，所以他催促這個年輕人去做，最後成功了。
2.盡量滿足員工的合理意願。1984年，海爾公司幾乎面臨破產。張瑞敏接手後，不是大規模改革，而是去借錢給每個員工發工資發福利——五斤刀魚。這是工廠虧損以來，工人們拿到的第壹筆工資和福利，讓海爾的工人們過了壹個開心的壹年。
3.在註重物質獎勵的同時，也要註重精神獎勵。物質獎勵和精神獎勵都要硬。在員工心目中，薪酬不僅僅是壹定的金錢，更代表著身份、地位、個人能力和成就。因此，及時給予員工壹定的獎勵以肯定他們的努力是非常必要的。位於佛羅裏達州珊瑚點的東方健康組織被《第壹代健康》雜誌列為全美65，438+000家最完善的醫療網絡機構後，公司為每位員工發放了專門的鑰匙鏈。上面寫著“有價值的員工，因為……
4.建立適當的晉升機制。崗位對員工來說是最重要的，合適的晉升機制有利於激發員工的實踐性和創造性，有利於企業的發展。
(5)引入良性競爭機制。
通過好的團隊比賽，可以激發成員的積極性和創造性，比賽也可以讓團隊越來越好。可以激發每個成員的進取精神，讓他們力爭上遊，發揮最大的潛力。
競爭可以激發壹個人無窮的智慧。每個人都有努力取勝的欲望，都有展現自我價值的意願。根據大量科學家的研究，競爭和勝利的意義已經得到證實。他們斷言，勝利(在壹場比賽、壹項運動或任何事情中)對壹個人的自尊和健康具有深遠的意義。在個人通過不斷的競爭獲得勝利的過程中，能夠改變自己對未來生活的態度，不斷的成功會建立自己的自信，提振自己的遠大誌向，重新點燃自己內心的熱情，充分發揮自己的創造力。相對而言，壹個害怕競爭，凡事畏首畏尾的人，只會因為沒有迎接挑戰的勇氣和熱情而壹次次浪費機會，終身遺憾，永遠籠罩在失敗的陰影中。
競爭也有神奇的力量讓壹支瀕臨絕望的球隊起死回生。古代日本的老漁民發現，如果將幾條活潑的沙丁魚放入打撈上來的壹群懶散的鯰魚中，鯰魚會因為活躍的沙丁魚在鯰魚間亂竄而產生危機感，它們奮力遊動，從而避免窒息。這就是著名的鯰魚效應。鯰魚效應是壹樣的。有經驗的管理者在面對壹個毫無生氣的團隊時，會引入壹群精力充沛、積極向上的新人，從而打亂團隊中早已形成的相對穩定的工作人際關系。他們都像狼壹樣，不畏強敵，敢打必勝。這使得老年人不得不解放思想，積極行動，以維護自己的利益。為了適應激烈的競爭(而根據科學家的研究，潛在的危機感會更加激發人與人之間的競爭)，從而使群體煥發出新的活力和創造力。競爭與合作是統壹的，不可分割的。競爭需要合作，合作促進競爭。在壹個和諧的團隊中，成員之間互相關愛，互相鼓勵，互相補充，互惠互利。它有利於交換競爭本身所需要的信息。知識和經驗相互傳播和學習。正如壹位名人所說:妳有壹個想法，我有壹個想法，我們互相交流想法，我們各自有兩個想法。然後通過合作團隊我們會有更多的想法。為了在團隊中引入良性競爭，我們應該從以下幾個方面著手:
1，打造學習型團隊，授人以魚。企業要讓內部的小團隊互相交流，讓團隊互相學習，共同提高，實現資源的* * *享受。
2.設定員工自己的目標，實現自我超越。有句話說，人最難做到的，不僅僅是超越自己。十年來，澳柯瑪被壹系列榮譽籠罩:1995年，澳柯瑪被第50屆世界統計大會和國家技術進步評價中心認定為“中國電冰櫃之王”；“澳柯瑪”商標於1997年被國家工商行政管理局授予“中國馳名商標”...通過設定新的目標，不斷超越自我，“沒有最好只有更好澳柯瑪永無止境的創新”就是對澳柯瑪最好的證明。
3、開展學習、競賽、趕超、幫扶、超等活動，麥當勞壹年壹度的傳統明星大賽(ALLSTAR):所有麥當勞門店都會推出各種項目的候選人:比如誰的炸薯條最好吃；誰的漢堡最好吃；誰的櫃臺服務讓顧客最滿意等等。最後，讓入選的明星闡述自己的經歷，讓他們在日常工作中幫助能力較弱的員工。這樣的技能讓成功的員工有榮譽感，讓他們更加努力，幫助弱者進步，鞭策弱者趕上強者，讓整個企業共同發展。
當然，競爭還有另壹種發展趨勢，那就是壹旦失控，就會發展成壹種盲目的、惡性的、無序的狀態，從而導致各種各樣的弊病，甚至是罪惡和災難。團隊內部壹旦發生惡性競爭，就會導致資源浪費，員工之間相互排斥，甚至會導致團隊乃至整個企業的毀滅。所以要防止惡性競爭。這要靠溝通和交流，需要完善的分配機制和相同價值觀的引導。
關於引入競爭機制有很多爭議。有人說團隊內部有競爭不和諧。但我想說，之所以引入競爭，是為了讓每個成員更清楚地了解自己的優勢和劣勢，同時也是為了找出其他成員的優勢和劣勢，充分發揮自己的積極性和創造性，與其他隊員形成優勢互補，增強團隊的凝聚力，從而避免“搭便車”和“吃同壹個鍋”的現象。這要和激勵機制很好的結合起來。
(六)、企業團隊內部潛規則的建立
1，領袖的帥角色。作為領導，我們應該以身作則。中國有句古話“上有所為下有所不為”，可見上級的作用非常重要。領導者要以身作則，引導下屬思考企業的整體利益。中國的華為boss就是這樣的領袖。他帶頭為企業利益努力工作，甚至放棄節假日上班。最終華為全體員工都這麽做了，華為員工為了企業利益付出壹切已經成為不成文的規定。華為的成功離不開這個潛規則。
2.制度規範。壹個強大的企業必須有壹套完善的、成功的規章制度。沒有規則，方圓就無法建立。這是我們祖先的經歷。肯德基擴張很快，但服務質量並沒有因為擴張而下降。就靠那壹套完善的規章制度。
3.時刻提醒自己，重復是記憶的良師。在海爾有壹本20頁的小冊子，海爾的員工會隨時隨身攜帶。那就是海爾的文化，規章制度，海爾的經營理念，海爾的激勵政策。美國的GE公司也有同樣的做法，其公司有經營信條和手冊。韋爾奇說:“壹旦妳有了壹個想法，只要妳堅定地不斷重復，它終將成為現實。”這種方式很容易讓員工在日常工作中把企業的要求變成對自己的要求，形成了壹種潛規則。
總之，21世紀的市場競爭就是人才的競爭。要讓人才匯聚起來形成合力，就必須加強團隊精神建設，形成強大的凝聚力，進而提升企業的核心競爭力，使企業在市場經濟條件下越做越大、越做越強。