經過幾年的品牌積累，國內很多廠商獲得了“中國扁平化品牌”、“中國名牌”等榮譽稱號，但這並不代表什麽。這些桂冠在現代零售渠道面前，顯然是脆弱不堪的。再好的品牌，產品開發能力不好，零售渠道也會透支妳品牌的附加值，變成負毛利。妳為什麽不撤回內閣？況且妳的品牌根本達不到可口可樂的品牌力。另壹方面，如果品牌不好，但是產品開發能力強，零售商給予更多的促銷資源支持，她也會成為名牌產品，美譽度上升。妳相信嗎？
因此，廠商壹直堅持的“以品牌為中心”的營銷模式需要轉變為“以產品為中心”的營銷模式。
1，研究客戶和零售商的需求，加快產品更新換代。
老產品再受歡迎，也有它的生命周期，產品的訴求點會逐漸減弱。因此，該產品沒有壹個獲勝的將軍。再者，當商品上架後，代購會要求妳做無休止的促銷，零售價格會不斷降低，這與品牌的附加值是相悖的，產品的毛利率會下降，沒有零售商的支持，商品最終會被淘汰。
從以上兩個角度來看，制造商必須不斷完善產品組合，推出新產品。滿足顧客和零售商需求的新產品具有強大的生命力，可以為供應商和零售商雙方提供高毛利空間，彌補舊產品附加值的不平衡，提高產品分類和組合。
2.重視分類產品，確立自己在分類產品上的優勢。
經過前期的品牌積累，很多廠商開始試水多元化發展，什麽都想做，但沒有壹樣是專業的。比如“達利花園”品牌，蛋黃派、茶、面包、水，應有盡有，卻無法留給顧客具體的品牌投訴；“三全”食品什麽都能做，三全餃子可以，但“三全”魚丸不壹定。客戶認可她的面粉米制品，魚丸制品卻無法形成震動。
隨著產品競爭的加劇，某壹類產品的制造商越來越多。顯然，零售商的貨架資源是有限的，加劇了對貨架資源的爭奪。作為控制貨架資源的零售商，他們會如何選擇？誰的商品毛利高，銷量大，品牌好，就會占據更多更好的貨架資源；壹個品牌的產品不可能是所有產品類別中最好的。客戶或零售商只能在某個類別中認出妳的產品。所以買家會選擇在更好的貨架上展示妳優勢品類的產品，減少優勢不顯著的品類，甚至撤櫃。
因此，制造商應關註並加強強分類，減少沒有明顯優勢的分類產品，優化產品線，集中公司資源，更好地應對各個分類中的競爭，為零售商提供更高的毛利，從而獲得零售商的長期有效支持。
3.註重產品結構，實現合理的利潤比例。
產品分類還要考慮產品價格帶涉及高、中、低三個檔次。顯然，高端產品價格高，品牌溢價率高，主要是樹立廠家分類產品之壹的品牌形象，應該少做促銷，為零售商創造高毛利；中檔產品主要以量取勝，爭取更多促銷資源的沖動，以量取毛利；低檔產品主要是戰術產品，是低毛利或無毛利的產品，以應對競品的競爭。主要用於店慶或節日爆貨，吸引更多人氣。
4.為零售商提供更個性化的服務，提供包裝定制或自有品牌定制。
大型零售商，如沃爾瑪和家樂福，都有自己的品牌。由於毛利率高，商店更重視自有品牌的發展。如果制造商和零售商* * *合作制定聯合商業計劃，為零售商定制獨特的產品或包裝和規格，毫無疑問，商店可以支持更多的促銷資源。
隨著現代零售渠道的成熟和零售商之間的激烈競爭，零售商越來越重視自身管理體系的建設，降低運營成本，提升自身的軟核心競爭力。例如，近年來，各零售巨頭紛紛建立自己的物流體系，最大限度地支持商品流通，減少缺貨，提高經營毛利。然而，改善物流系統需要制造商的廣泛支持。比如，制造商能否為沃爾瑪物流量身定制合適的包裝規格，以提高收貨效率，縮短產品補貨周期，實現供應商和零售商的雙贏？比如某品牌魚丸，原包裝規格為1 * 6袋，但零售店單次補貨補不了這麽多，收貨部門需要開箱清點貨物，極大影響收貨時間。為了配合零售系統，廠家將規格改為1 * 4袋，減少了收貨時間，大大提高了收貨效率，減少了廠家的缺貨現象。廠家只是浪費了壹點點包裝費，但是通過銷量的提升，毛利遠大於包裝費，實現了零供的雙贏。
在現代零售渠道日益完善的今天，獲得零售商的支持，搶占更多的貨架和促銷資源，已經成為廠商關註的焦點。所獲得的超市資源決定了經營現代零售渠道成敗的關鍵。廠商必須改變原有的營銷模式，從“以品牌管理為核心”的戰略模式轉變為“以產品開發為核心”的戰略模式。